Kronik: Tak for anerkendelsen. Vi er klar til at gå i gang!

Af Irene Hesselberg, formand for Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd

Oprettet: 11.07.2018

Vi begynder med en tak. Tak til Ledelseskommissionen for at have slået fast, at ja, ledelse gør en forskel. Det lyder nok ligetil, men den anerkendelse er faktisk ikke altid til at få øje på, eller mærke, i de offentlige lederes daglige arbejdsliv. Så tak for den.

Støvet er ved at have lagt sig, efter kommissionens arbejde blev offentliggjort, og anbefalingerne er siden blevet debatteret grundigt frem og tilbage. Især i forhold til, hvordan førnævnte anerkendelse egentlig skal udmønte sig i praksis. For at den skal og bør udmønte sig, kan vi godt blive enige om. Det er næppe nok at printe udsagnet ’Ledelse gør en forskel’ ud og hænge det op i guldramme på alle offentlige lederkontorer. Noget mere skal ske. Men hvad det ’noget’ så er, ser det ud til, der er lidt forskellige trosretninger for.

I et debatindlæg i Politiken den 18. juni, slog Svend Askær, formand for Lederne, på tromme for mere fokus på individuel løn, via en særlig lederaftale i den danske model. Få dage senere kom der, også i Politiken, et modsvar fra formanden for BUPL’s Lederforening, Eva Munck Immertreu, der pegede på, at det som sådan ikke var lønnen, der er det største problem for de offentlige ledere, men i bund og grund den utroligt snævre politiske ramme, der er for alt ledelsesarbejde i den offentlige sektor.

Jeg tænker, den egentlige løsning kombinerer de to perspektiver. Det er ikke et enten-eller spørgsmål, hvor fokus på de løn- og overenskomstmæssige vilkår for lederne udelukker rum til faglighed i hverdagen, eller omvendt. Det må og skal være et både-og. I bund og grund handler det jo om at støtte op om ledernes motivation til at udføre deres funktioner. Både i det daglige arbejde og i et mere langstrakt strategisk perspektiv, i et offentligt arbejdsliv der byder på en helt utrolig kompleksitet. Den grundlæggende motivation for at tage livtag med en sådan kompleksitet kommer naturligvis fra lederne selv – for de ledende sygeplejerskers vedkommende er det et ansvar, de tager på sig med stolthed, nysgerrighed og god energi – men det er i hele sundhedsvæsnets interesse også at vedligeholde samme motivation, hvis den nødvendige arbejdskadence skal opretholdes. Og dét sker ved at skabe de bedst mulige betingelser for de offentlige ledere, både gennem løn og gennem plads til at udøve fagligheden.

 

Undskyld, hvor meget?

Hvis vi tager lønnen først, for det er den nok mest kontroversielle del. Og lad mig med det samme slå fast, hvad det er for lønniveauer størsteparten af Lederforeningens medlemmer opererer med. Der er ikke noget tillægsgarneret, gyldent faldskærms, kommunalchefglamour over dét regnestykke. Vi er på det niveau, hvor en leder for gennemsnitlig 32 medarbejdere får rundt regnet 40.000 kr. brutto om måneden inkl. pension. Det er i og for sig ikke en dårlig løn i sig selv, men når man kigger på sammenlignelige lederjobs og ansvarsområder alle andre steder på arbejdsmarkedet, kan der ikke være tvivl om, at vi her er i den ende af lederlønskalaen, jeg personligt vil betegne som karsehøjde.

Derfor er det også glædeligt, at Ledelseskommissionen lige præcis anbefaler, at der bliver kigget på lederlønnen på en helt ny måde. Som jeg kunne observere under forårets OK18, drukner den lederspecifikke del af forhandlingerne nemlig i medarbejderoverenskomster og en dansk model som, uagtet dens mange kvaliteter, ikke tager højde for ledernes særlige vilkår og rolle. Derfor er jeg glad for, at der nu endelig bliver sat ord på problemstillingen, i stedet for at alle parter leger struds, hver gang der bliver sagt ‘lederløn’. Det er ikke længere en problemstilling, vi blot diskuterer internt i Lederforeningens bestyrelse, med Lederforeningens godt 4300 medlemmer og/eller de andre fagforeninger: Nu kommer Ledelseskommissionen udefra og opfordrer til at sætte spot på problemet.

 

Lige lederløn for lige lederarbejde

Sundhedsvæsnet er en meget kompleks organisatorisk størrelse. Det tror jeg, alle er blevet klar over i de senere år, hvor historier, desværre oftest de dårlige, får pænt meget medieopmærksomhed. Sundhedspersonalet klarer opgaverne, fordi vi som arbejdsmennesker dybest set er drevet af troen på, at vi hver dag gør en forskel for patienterne og for borgerne. Og for ledernes vedkommende også at gøre en forskel for medarbejderne. At gøre en forskel er nemlig et grundvilkår for sygeplejersken, også for den ledende af slagsen. Den ledende sygeplejerske har bare den ekstra dimension i sit arbejde, at han eller hun samtidig skal tænke i implementering af politiske krav, i at overholde de økonomiske rammer, at love og bekendtgørelser i øvrigt bliver overholdt og at dokumentation i  enhver afskygning er tilgængelig på ethvert givet tidspunkt, både frem og tilbage i tiden. Og det er her, kompleksiteten sætter ind

Siden Lederforeningen i DSR i 2011 fik forhandlingsretten over de decentrale lønforhandlinger for ledende sygeplejersker, har vi arbejdet målrettet på at påvirke KL, Danske Regioner, arbejdsgiverne i kommuner og regioner samt fagbevægelsen til at arbejde med en lederlønsmodel, der honorer ledelse, ledelseskompleksitet og faglighed samt personlige kvalifikationer, udfra devisen om at det er anderledes at være leder end medarbejder.  En leder bliver bedømt væsentlig mere individuelt for sine præstationer end en medarbejdergruppe. Med en lederlønsmodel og lederne/ lederforeningerne repræsenteret ved de centrale forhandlinger, ville der kunne blive gjort op med den store lønforskel der er for ledere i sundhedsvæsenet med samme ledelsesansvar  og opgave men forskellig faglig grunduddannelse

 

Faglighed bør trække op

Det nuværende overenskomstsystem tager udgangspunkt i  grunduddannelsen, når  en lederløn skal fastlægges. Uagtet at man, som 88% af Lederforeningens medlemmer efterfølgende har taget en diplom- eller masteruddannelse i ledelse, som sammen med ens akkumulerede arbejdserfaring, gør en til den måske stærkest mulige kandidat til netop dét lederjob.

Det helt centrale dilemma her er, at den ledende sygeplejerske således bliver straffet for sin faglighed – når det nu netop er samme faglighed, der måske netop gør ham eller hende til den bedst mulige leder af sundhedsfagligt personale. Straffen består i, at man, fordi man begynder sit arbejdsliv med en sygeplejerskeuddannelse, dvs. en professionsbachelor, ifølge overenskomsten lander på dét løntrin, der hedder ‘mellemlang videregående uddannelse’. Det betyder at man, når man bliver leder og/eller tager videreuddannelse, som størsteparten af de ledende sygeplejersker altså har gjort, får lederdelen af sin løn som et tillæg. Det står i kontrast til f.eks. læger eller jurister, der begynder på et højere løntrin som akademikere, og som dermed har et helt andet grundlag for deres lederlønninger – i øvrigt uagtet om de har videreuddannet sig indenfor ledelse, selvom det jo er de ledelsesmæssige kompetencer, en lederstilling burde honoreres for. Det betyder, at de ledende sygeplejersker altid begynder deres lønforhandlinger med et krone- og øremæssigt handicap, uanset hvor kvalificerede de i øvrigt måtte være til deres stilling. I Lederforeningens bestyrelse har vi længe drøftet emnet, for alt andet lige må fag-faglige ledere være en gevinst for sundhedsvæsnet.

Vi mener, at jo stærkere og mere velkvalificeret en leder er på sit eget fagområde, jo bedre er man til at indgå i de nødvendige, tværfaglige løsninger i sundhedsvæsenet. Ledende sygeplejersker kan stille de rigtige spørgsmål til deres fagområde. De kan sikre, at medarbejderne og samarbejdspartnere kan få den rette faglige sparring, og de kan dermed sikre, at personalet forbliver motiveret på at udøve deres eget fag og blive dygtigere til det, hver eneste dag. Ikke mindst har den ledende sygeplejerske, på grund af sin egen, akkumulerede arbejdserfaring, indgående, praktisk kendskab til patienter og borgeres sygdom- og plejebehov. Og dermed kan den sygeplejefaglige leder bidrage til, at vores sundhedsvæsen holder fokus på det, det  hele handler om: patienter og borgere, kvalitet og patientsikkerhed.

Gode eksempler er der virkelig mange af, men en af mine personlige favoritter, er denne: En kommunalt ansat økonom sidder på kontoret i forvaltningen og får øje på, at der bruges rigtig mange penge på bleer i ældreplejen. Men hvordan problemet kan løses, er det kun fagfolk på plejehjemmet og i hjemmeplejen, der ved. Hvor meget personale skal der til, for at alle beboere bliver hjulpet på toilettet i tide, før de har brug for bleen? Hvad skal der til af væskeindtag, motion og medicin for at minimere urinvejsinfektioner og andre inkontinensproblemer og dermed mindske bleforbruget? Og hvilke faglige kompetencer skal der derfor sættes i spil?

Der er brug for alle kompetencer i et komplekst sundhedsvæsen, men der er især brug for faglige ledere, der forstår systemet indefra, kender dets bolte og tandhjul, ved hvilke bump på vejen det daglige arbejde byder på, og forstår hvordan man løser dem, hurtigst og smartest og sikrest for patienten. Den Sammenhængsreform, regeringen har varslet til efteråret, kommer yderligere til at fordre faglige ressourcer, da der for alvor bliver brug for praktikere med den form for indsigt i ’systemet’ som jeg her har beskrevet.

 

Hvor mange medarbejdere er for mange

Da jeg ovenfor nævnte de 40.000 kroner indeholdt sætningen også et andet tal – 32. Det er et tal, der på ingen måde er exceptionelt for ledende sygeplejersker, og det er taget ud af den undersøgelse af ledelsesspænd, vi har gennemført i Lederforeningen;  I gennemsnit har ledende sygeplejersker personaleansvar for 32 medarbejdere. Og 49% har hertil personaleansvar for 30 eller flere medarbejdere. En rask gang hovedregning viser, at hvis en leder skulle nå at tale med alle medarbejdere på en almindelig arbejdsuge, ville han eller hun i bedste fald have rundt regnet en time til hver enkelt – og så ville der i øvrigt ikke være tid til noget som helst andet, hverken drift, udvikling eller andre daglige funktioner. Læg hertil til, at halvdelen af ledere med personaleansvar har medarbejdere placeret på forskellige afdelinger, afsnit eller enheder, og heraf har 17% yderligere medarbejdere placeret på andre matrikler, det vil sige et helt andet fysisk sted, end der hvor lederen har sit kontor, kva den måde sundhedsvæsnet er organiseret på.. Lederens arbejde skal ikke kun være drift, det skal også være ledelse. Enhver medarbejder har krav på at kende sin egen leder, ikke kun af navn, men også af gavn. Jeg ved, hvor stor og tilbagevendende en frustration ledelsesspændet er blandt Lederforeningens medlemmer. Derfor glædede det mig utroligt, da der til lanceringen af Ledelseskommissionens anbefalinger var et ledelseskommissionsmedlem, der fortalte, at han studsede over det enorme ledelsesspænd. Han bemærkede, at det jo var ganske interessant, at hvis en kommunaldirektør har mere end fem ledere i direkte reference, skal han eller hun straks have en stab og en støttefunktion. Mens vi i sundhedsvæsnet rask væk byder vores frontlinjeledere, det vil især sige afdelingssygeplejersker og plejehjemsledere, som også har borgere, patienter og pårørende at skulle håndtere, at skulle have dagligt ansvar for +30 medarbejdere. Han bemærkede yderligere, at det var et  område, man burde kunne gøre noget ved med det samme. Her er der tale om et helt grundlæggende problem, der kun kan løses gennem organisationsændringer. Ændringer, som lederne selv gerne skulle have mandat til at ændre og rykke ved.

 

Lederen er arbejdsgiver i dagligdagen

Essensen er, at vi har medarbejderoverenskomster til ledere, og ikke lederoverenskomster der tager højde for det, som Ledelseskommissionen nu har påpeget: Det er anderledes at være leder end at være medarbejder, også selv om begge parter er i et ansættelsesforhold. Ledende sygeplejersker er at finde hele vejen op igennem sundhedsvæsnets ledelseshierarki, fra den mindste lille team- eller gruppeleder i en afdeling, over plejehjemsledere og oversygeplejersker til kommunal- og hospitalsdirektører. Det betyder også, at one size doesn’t fit all. Vi har i Lederforeningen sagt det længe, men nu glæder jeg mig virkelig over, at Ledelseskommissionen, på baggrund af en grundig undersøgelse af de offentlige lederes vilkår, kommer med konkrete anbefalinger til forbedringer. Vi ved godt, hvor skoen trykker, og nu behøver vi ikke flere analyser og undersøgelser.

Lederforeningen og dermed de ledende sygeplejersker er klar til at tage fat på et samarbejde med KL og Danske Regioner om en ny måde at forhandle løn på, både centralt og lokalt. Vi er også klar til at indgå i samarbejde med andre organisationer der repræsenterer ledere: DJØF, FAS, Skolelederforeningen, BUPL´s lederforening med flere, om at få en anden forhandlingsposition og en ny rolle, når den danske model skal revitaliseres efter OK18.

Vi er klar til at samarbejde og blive inddraget i den kommende Sammenhængsreform og alle andre fora hvor der for nuværende laves skrivebordsvisioner: Vi er der for at blive brugt, og vi kan medvirke til at teori og praksis hænger sammen.

Så lad os gå i gang! Så vi nu kan få omsat anerkendelsen af indsatsen til nogle langt mere håndgribelige kulturændringer, som i sidste ende kommer patienter og borgere til glæde og gavn.