Krise er katalysator for at løfte i flok

Coronakrisen har været en katalysator for et stærkt tværfagligt fællesskab, en usædvanlig stor fleksibilitet og ikke mindst en dyb glæde ved at løfte i flok. Men et arbejde med glæde, mening og fællesskab behøver ikke kun at høre en krise til, ifølge ledelsesforsker Helle Hedegaard Hein, som advarer mod at tabe den ledelsesmæssige læring fra krisen på gulvet.

Der er en følelse af, at vi i personalegruppen er sammen om det her, og alle er enige om, at det først og fremmest handler om at være gode til at hjælpe og passe på hinanden i en tid, der er lidt svær.

Jeg oplever et sammenhold, en hjælpsomhed og fleksibilitet mellem mine lederkollegaer og mellem medarbejderen, som er unik og livsbekræftende. Det giver håb.

Sådan lyder blot to af de mange  opslag fra sygeplejefaglige ledere, der blev lagt op på Dansk Sygeplejeråds facebookside i coronakrisens første uger. Alle fortalte de om, hvordan krisen havde været en katalysator for et stærkt tværfagligt fællesskab, en usædvanlig stor fleksibilitet og ikke mindst en dyb glæde ved at løfte  i flok. Ansvar blev i løbet af få timer overdraget til de sundhedsfaglige frontmedarbejdere. Der blev lynhurtigt sadlet om og handlet effektivt. Opgaven, der skulle  løftes, var klokkeklar, og det skabte energi og engagement.

Helle Hedegaard Hein, der er selvstændig forsker i motivation og ledelse af højtspecialiserede medarbejdere, slår fast, at det danske sundhedsvæsen ikke er kommet så meget under pres som i andre lande, men at de sundhedsfaglige medarbejdere på alle niveauer ser ud til at have løftet opgaven.

„Coronapandemien har synliggjort, at rigtig meget vigtigt faktisk kan lade sig gøre i løbet af ganske kort tid, hvis der  ellers er en klar mening og en stærk faglighed, der kan stimuleres. Det er også blevet åbenbaret, hvad det kan motivere og engagere fagligt stærke medarbejdere,“ siger ledelsesforskeren.

Tab ikke læring på gulvet

Helle Hedegaard Hein understreger, at det er uhyre vigtigt ikke at tabe den ledelsesmæssige læring, der er opbygget og  afprøvet under krisen, på gulvet.

„Det ville være særdeles fornuftigt ikke bare at fortsætte uanfægtet, når  krisen er droslet ned. Der er gode grunde til at se nærmere på, hvad der virkede så godt under krisen. Hvad var årsagen til,  at meget kunne lade sig gøre så hurtigt? Hvad var kernen i den arbejdsglæde  og det fællesskab på tværs af specialer  og hierarkier, der opstod?“

I sin hidtidige forskning har  Helle Hedegaard Hein kortlagt veje til at aktivere stærke fagspecialisters arbejdsglæde. Nogle af motivationsværktøjerne fra coronakrisen kan med fordel komme op af den ledelsesmæssige værktøjskasse igen, vurderer hun.

„Ja, naturligvis virker det positivt  på engagementet, når lederen tager fagligheden alvorligt og involverer og uddeleger ansvar. Det fremmer også arbejdsglæden at løse meningsfulde opgaver ud fra en klar ramme, ligesom det også kan  løfte energien med lidt mere fremdrift  i processerne,“ konstaterer hun.

Læs også:

Oversygeplejerske Bodil Marie Clemmensen: Vi er rigtig gode til forandringer

Professor Finn Frandsen: Styrket ledelse efter pandemien

Distriktsleder Dorthe Iversen: Virtuelle møder blev et hit

Tænketanken Forkant: Corona har synliggjort nye potentialer

 

Emneord: 
Ledelse

Eksperter: Mange ledere leder ikke til grænsen af deres ledelsesrum

Ifølge to ledelseseksperter er der god plads til at udvide ledelsesrummet for mange offentlige ledere – bare ikke i så høj grad når det gælder økonomi og lønninger. I stedet for afgrænsede ressourcer, så fokuser i stedet på samarbejdsmetoder, kultur, kommunikation og udvikling, anbefaler Klaus Majgaard, forsker i offentlig styring og ledelse, og Dorte Cohr Lützen, ledelseskonsulent og forfatter til bog om ledelsesrum.

Klaus Majgaard kan godt lide ordet ledelsesrum, fordi det er en metafor på handlemuligheder.
„Når ledere ønsker at udvide deres ledelsesrum, betyder det, at de gerne vil have flere handlemuligheder,“ forklarer den tidligere topchef i stat og kommuner samt erfarne forsker i offentlig styring og velfærdsudvikling gennem mere end 20 år.

Samtidig gør han med det samme klart, at han som underviser prøver  at vaccinere ledere imod en alt for naiv antagelse af, at det kan lade sig gøre at  få modsigelsesfrihed og klarhed i  prioriteringer.
„Det tror jeg er en urealistisk  forventning, men det betyder ikke, at man ikke skal prøve at forbedre sit ledelsesrum. En god leder prøver at skabe sig de bedst mulige betingelser, men uden en sutteklud som forventning om, at det hele går op,“ understreger Klaus Majgaard og forklarer, at hvis man som leder gerne vil skabe gode faglige betingelser for sine medarbejdere og sin afdeling eller organisation, så kræver det evnen til at kunne skabe en strategi som taler ind i HR’s beslutningsrum og kobler på deres logikker – eksempelvis som oversygeplejerske  Lis Hornemann Nøddeskou, der har skabt handlefrihed inden for lønplaceringsmodellen på sin afdeling.

„Hun bruger offensivt nogle  argumenter, som tæller i HR-regimet.  I virkeligheden bruger hun viden og forskning til at styrke en fortælling, som giver hende større autorisation, og det  lyder som en moden og velovervejet måde at arbejde på. Vi lever i en verden, som er rodet, og der må vi bruge etik  og strategi,“ siger Klaus Majgaard.

Led til kanten

Dorte Cohr Lützen er ledelseskonsulent, underviser og forfatter til en bog om det personlige ledelsesrum.
„Jeg møder mange ledere, der ikke leder til grænsen af deres ledelsesrum. Efter min mening, kan man ofte udvide sit  ledelsesrum,“ siger hun og erkender, at lige præcis økonomi og lønninger dog ofte er bestemt ovenfra.

„Hvis HR begrænser noget inden  for jura og økonomi, så er det fordi, deres ekspertise er at kende regler og lovgivning. Og den offentlige sektor er så stor, at man er nødt til at holde lønningerne nede og lave retfærdige ordninger. Der kommer HR nogle gange til at fremstå som regelrette,“ forklarer Dorte Cohr Lützen og bliver bakket op af Klaus Majgaard:

„Hvis man er forankret i en stram fagfaglighed, så kan hele det politiske  og organisatoriske magtspil se meget irrationelt og uvederhæftigt ud. Men der er det nødvendigt som leder at holde sin egen faglighed ud i strakt arm og acceptere, at der også er andre legitime logikker på spil end den fagfaglige,“ siger han.

Konkret anbefaler Dorte Cohr Lützen ledere at indgå i et partnerskab med HR om at lede driften i stedet for at anse HR-afdelingen som modstander og i højere grad fokusere på ledelse af kultur, kvalitet og relationer. „Det at have et ledelsesrum vil sige, at man som leder for en enhed bestemmer, hvordan der skal være på arbejdspladsen – altså adfærd over for patienterne, over for hinanden, samarbejdsmetoder, sprog og kommunikation inden for den enhed. Det er det, lederen er ansat til at styre ud over ressourcer og drift. Og her har man rigtig meget at skulle have sagt. Hold op med at fokusere så meget  på løn, for det, der tiltrækker folk til en afdeling er, at der ikke er ret meget  sygefravær, at der er gode processer og dialoger, hvor folk arbejder sammen om kerneopgaven og taler sammen på en god måde og alle ved, hvad de skal lave,“ fremhæver Dorte Cohr Lützen.

Led mere på tværs

Men én ting er at lede samarbejdet i den enhed, man er leder for. Et ledelsesrum har også kanter opad til chefen eller  direktionen og til siderne i forhold til  de andre afdelinger i organisationen.  Og de kanter eller afgrænsninger mener de to ledelseseksperter sagtens kan  udnyttes bedre og skubbes mere til,  end mange ledere gør i dag.

„Ofte kommer det til at handle om ens egen afdeling. Det, jeg ofte ser, er at mange ledere kommer til at bruge utroligt meget af deres tid og energi på drift, vagtplaner, planlægning og at dække sygefravær. Der skal man som leder hele tiden huske at have fokus på at gøre det, som  de andre ikke kan, fordi de ikke har magten og overblikket, og delegere resten ud til medarbejdere eller IT-systemer,“ siger Dorte Cohr Lützen og anbefaler ledere  altid at spørge sig selv:

„Hvilken forskel gør det for organisationen, at jeg som  leder udfører det her?“
„Ledelsesrum handler rigtig meget om styring af egen og andres tid, og hvad man bruger tiden på. Har man fokus på udvikling, feedback, læring, innovation og at få udviklet nogle processer til det. Det er nødvendigt,“ slår hun fast.

„I den offentlige sektor er man altså ansat til også at medlede på tværs i en  ledelsesgruppe og prøve at bidrage til at gøre tingene bedre. Her handler ledelsesrummet med kant til de andre lederkolleger om, hvordan man kan understøtte samarbejdet og lave mere enkle og  effektive arbejdsgange, så patienterne  får bedre behandling. Det er der masser af ledelsesopgaver i,“ forklarer Dorte Cohr Lützen.

Ledelsesrum til evig forhandling

Som offentlig leder må man acceptere,  at ledelsesrum er en evig forhandling om, hvad man har frihed til selv at bestemme. Det er en præmis, som til gengæld ikke  er til forhandling ifølge forsker og tidligere topchef Klaus Majgaard.

„Lederen får ikke bare sit mandat  fra én opdragsgiver – det vil vi gerne forestille os i et hierarki med en ledende overlæge eller en hospitalsdirektør. Men i  virkeligheden er der mange andre, der  giver lov til at lede, det kan være kolleger, medarbejdere og endda patientorganisationer. De er alle i virkeligheden med til  at autorisere, men kan også være med  til at trække tæppet væk under en leder, og derfor skal man hele tiden være i  forhandling med dem alle,“ siger han  og forklarer, at hvis medarbejderne f.eks. trækker støtten til en leder, så bliver det hurtigt synligt for andre, at der opstår mange problemer, brok og konflikter  i den leders afdeling.

„Så der er mange, man som leder skal forhandle balancen om ressourcer med. Det vil sige, at ledelsesrummet altid er mangesidigt og utvetydigt, og der er et papirtyndt skel mellem at sidde godt i stolen og have et stærkt mandat til at stå med bukserne nede og syne inkompetent. Det tror jeg mange ledere oplever,“ siger Klaus Majgaard og minder igen om,  at ledelsesrum ikke er noget, man har, men noget, man hele tiden udvikler og vedligeholder.

Læs også disse tema-artikler:

Udvid din ledelse med fortællinger om den værdi, I skaber
Vi betragter HR som ligeværdige sparringspartnere
 

 

 

 

Emneord: 
Ledelse

Velkommen til nyt magasin om ledelse

Forestil dig et kort øjeblik et temmelig beskidt og rodet værksted. Måske er det et lokalt autoværksted eller dit eget hobbyrum? Nogenlunde sådan … rodet, hektisk og kreativt, har der været i de snakke, som er gået forud for, at vi nu kan præsentere, hvad der forhåbentlig bliver et inspirerende værktøj i dit lederliv. Vi har drejet på skruer og justeret på møtrikker for at skabe et nyt magasin til lederne i sundhedsvæsenet.

Hvorfor overhovedet lave et magasin om ledelse? Fordi ledelse ikke bare handler om at få hverdagen til at hænge sammen. Som ledere går vi forrest. Vi viser værdier og sætter både egne styrker og svagheder på højkant for at skabe den gode arbejdsplads og de gode resultater.

Skal vi lykkes med dén opgave, er det vigtigt, at vi husker, at der også skal være plads til personlig udvikling.

Den gode leder har brug for værk- tøjer til at udvikle sig selv og bruge sig selv konstruktivt i sit arbejde. Det handler ikke bare om at gøre, som du plejer …

Magasinet Forkant vil forhåbentlig blive ét af dine gode redskaber til  inspiration og perspektiv på hverdagen.

Magasinet Forkant handler om  ledelse i sundhedsvæsenet. Vi forbinder lederne på tværs af de mange arbejdspladser og deler oplevelser og erfaringer både fra kommunernes sundhedsindsats, fra hospitaler og fra alle de andre spændende dele af sundhedsområdet. Vi tror ganske enkelt på, at dét vil medvirke til at styrke og udvikles vores fælles sundhedsvæsen. Et godt ledermagasin skal også  udvikle sig. Som du kan se, har magasinet derfor fået nyt udseende, ligesom vi har justeret lidt i indholdet.

I dette ’premiere-nummer’ kigger vi blandt andet nærmere på én af lederens vigtige medspillere … HR! Hvordan kan du udnytte HR til at styrke din ledelse? Og er der situationer, hvor HR omvendt kan risikere at bremse eller påvirke din ledelse negativt?
Magasinet Forkant skal også gerne inspirere dig med debatstof, ny viden og gode eksempler. Vi har derfor lagt øre  til tre radio-podcasts om sundhed. Vi  anmelder en ny bog om stress og har også besøgt alarmcentralen i Region Hovedstaden, hvor de nu skal evaluere et forsøg med at bruge kunstig intelligens i forbindelse med alarmopkald.

Men der sker naturligvis også mange andre ting i Lederforeningen i løbet af  foråret. I den kommende tid vil Lederforeningens politiske arbejde blandt andet handle om, hvordan en ny sundhedsaftale kan styrke sundhedsvæsenet. Det er så vigtigt, at arbejdet med en sundheds- reform ikke igen ender som en skrivebordsøvelse, hvor vi blot fokuserer på  fordeling af penge mellem regioner og kommuner eller en magtkamp om, hvem der skal bestemme mest.

Der er så meget nærhed, mening,  kvalitet og ikke mindst mange penge at spare, hvis de, der står midt i denne hverdag, inddrages helt anderledes aktivt, end vi har været vant til. Og vi bidrager rigtig gerne! Vi er også så småt ved at varme op  til de kommende overenskomstforhandlinger. Også her får vi brug for din hjælp. Vi vil gerne vide, hvad der skal til for at gøre dit job som leder endnu mere interessant og inspirerende og forbedre dine vilkår?!
Husk, at du kan finde masser af fine tilbud inde på vores hjemmeside. Følg også Lederforeningen på Facebook og  på Linkedin.

Men lige nu skal du egentlig bare give dig selv en god pause … med dit nye magasin om ledelse. Og glæd dig så til meget mere inspiration. Vi sender et nyt magasin til dig fire gange i løbet af 2020.

Irene Hesselberg

Emneord: 
Ledelse

Skiftedag: "Jeg skulle noget helt andet end ledelse"

Vivi Toft Lie
Foto: Michael Drost-Hansen
Vivi Toft Lie, 52 år

Nyt job: 1. oktober i Redernes Krisecenter i Odense, hvor hun hjælper voldsramte kvinder, der har misbrugsproblemer og psykisk sygdom.

Kom fra: To år som afdelingssygeplejerske på Odense Universitetshospitals øjenafdeling. Før det bl.a. projektleder for en forskningsenhed på Syddansk Universitet og assisterende distriktsleder i hjemmeplejen, Nyborg Kommune.

“Jeg har været uddannet sygeplejerske i 25 år. I 16 år var jeg leder. Men til sidst var jeg udbrændt. Jeg kunne ikke være i det mere og gik så i tænkeboks. Hvis jeg skulle blive ved med at være sygeplejerske, skulle jeg noget helt andet end ledelse.

På et tidspunkt var der én fra mit netværk, der spurgte mig, om det ikke var noget for mig at komme ud på Redernes Krisecenter. Jeg tog kontakt til lederen, og det endte med fire ugers virksomhedspraktik. Efter 14 dage i praktik blev jeg tilbudt en stilling som fastansat sygeplejerske.

Og nu er jeg her. Jeg kan godt lide at komme tilbage og være sygeplejerske. Jeg var kørt fast i at være leder i det offentlige, hvor der hele tiden er rigtig meget pres på.

Det er spændende at arbejde med voldsramte kvinder. Man kan virkelig mærke, at man gør en forskel. De er så taknemmelige for det, vi gør for dem. Kvinderne er her for at komme væk fra volden, som både kan være fysisk, psykisk eller økonomisk.

Vi har plads til 20 kvinder. De har typisk et misbrug af stoffer og alkohol eller har en psykisk sygdom, og derfor kan deres børn ikke være her. Ofte har de både psykisk sygdom og misbrug. Når de bor her, må de ikke fortælle, hvor de er henne. Ingen må vide, hvor de er.

For mændene kan godt finde på at opsøge dem. Hvis de finder ud af, hvor kvinderne er, flytter vi dem til et andet sted. For så er det ikke sikkert at være her. Arbejdet består meget i støttende samtaler. Mange af kvinderne har et lavt selvværd.

De har ikke fået meget omsorg. Så det handler meget om at give et kram, snakke med dem og fortælle dem, at de er gode nok. Nogle gange falder de i og begynder deres misbrug igen eller går tilbage til voldsudøveren. De er frie til at gå ud. Men vi skal stadig være der for dem, når de kommer tilbage.

Vi skal ikke give dem dårlig samvittighed. Nogle gange har de brug for mere hjælp udefra, og her kan det være, at vi tager kontakt til psykiatrien, hvis de har brug for det. Vi er også meget inde over medicinen, og hos nogen er det et krav fra lægen, at vi f.eks. styrer deres metadon.

Selvom det er spændende, er det også hårdt indimellem. Men vi er gode til at tale det igennem, når noget fylder. Vi er mange faggrupper. Og det betyder meget. Jeg bliver meget tiltrukket af det tværfaglige, for jeg lærer meget af at arbejde sammen med nogen, der ikke har samme indgangsvinkel som mig selv.

Det er en stor kvalitet ved jobbet og noget af det, der tiltalte mig meget ved stillingen. Her har jeg kollegaer, som jeg har en tæt daglig kontakt til. Vi har en anerkendende tilgang til hinanden. Og vi har tid til at tale med hinanden og vende tingene. Det sætter jeg pris på.”

Savner du inspiration til karrieren?

Hent råd og vejledning om karriere og jobsøgning på dsr.dk. Som medlem kan du booke tid til personlig sparring om jobsøgning, efter- og videreuddannelse eller karrieremuligheder.

Læs mere på dsr.dk/job-og-karriere

 

Emneord: 
Ledelse

Passer vi godt nok på vores personale?

Som sygeplejersker hjælper og plejer vi de svage, men er vi som ledere af sygeplejersker gode nok til at hjælpe og beskytte vores medarbejdere? Hvad har vi som ledere og samfund i værktøjskassen, der kan gøre hverdagen mere tryg og sikker for vores plejepersonale, der arbejder i forreste linje med patienter og pårørende?

I forsommeren gik der en chokbølge gennem medarbejdergruppen på Nordsjællands Hospital, da det gik op for os, at en af vores kolleger, læge Charlotte Asperud, var blevet overfaldet og myrdet i sit hjem. Vi, der kendte Charlotte, var rystede over tabet af en god kollega.

Men da det blev offentligt, at den formodede gerningsmand angiveligt havde opsøgt og dræbt Charlotte, fordi hun for år tilbage tilfældigvis havde været læge for ham i et forløb på hospitalet, forstærkede det en oplevelse af sårbarhed blandt medarbejderne. En følelse som allerede fandtes rundt omkring i huset, ikke kun hos læger, men i allerhøjeste grad også hos plejepersonalet.

Episoden har igen givet anledning til refleksion over den sårbarhed som alle, der arbejder med syge og pressede mennesker fra tid til anden rammes af. Vi og vores ansatte lever ikke i evig angst for patienterne - men i arbejdet med andre mennesker kan alle blive udsat for trusler, uønskede tilnærmelser eller decideret vold, og mange har prøvet det.

Diskussionen er kendt, men vi oplever, at utrygheden er større nu end tidligere. Og vi synes, at vi oplever en hverdag, hvor vi som ansvarlige ledere skal spørge os selv og samfundet, om vi passer godt nok på vores plejepersonale i mødet med de patienter, der ikke har samme grænser og bremser, som folk (heldigvis) har det flest?

Vold og trusler i hverdagen

At være sygeplejerske i forreste linje med stor patientkontakt medfører naturligt også kontakt med en lille gruppe patienter, der overskrider rammerne for, hvordan vi kan være sammen. Det sker ved vold eller trusler om vold eller i den anden grøft: uønskede tilnærmelser.
Meget syge mennesker kan agere voldeligt eller truende. Men på nogle afdelinger oplever personalet det oftere, og det medfører en stigende utryghed blandt de ansatte.
Utrygheden skabes tit af patienter, der er psykotiske på grund af misbrug eller som følge af psykisk sygdom. Men vi oplever også såkaldt ”almindelige” patienter eller endda pårørende, der truer, opfører sig voldsomt eller intimiderende med groft sprogbrug og overskrider almindelige sociale spilleregler.

Vi hører fra vores personale, at det er de sidste, der oftest er mest utryghedsskabende. Vi har uddannelse og værktøjer til at håndtere den psykisk sårbare, men når en almindelig bedsteborger kalder vores plejepersonale for ”luder”, begynder at finde medarbejderens privatadresse eller måske fysisk overskrider folks personlige grænser, så kommer vi og vores personale mange gange til kort, og vi bliver utrygge.

Et hurtigt opslag på Facebook, Instagram eller i den elektroniske patientjournal, giver enhver med lidt kreativt researchtalent en direkte adgang til vores plejepersonale i en meget privat sfære, og så breder utrygheden sig ud over hospitalets mure.

Som ledere kender vi alle til medarbejdere, der kigger sig over skulderen, når de skal hjem fra arbejde og bryder grædende sammen, når der har været en episode.

Hvad så nu?

Diskussionen er ikke ny. Vores personale oplever at være utrygge, og vi har en følelse af, at det er tiltagende. Så hvad kan vi som ledere gøre? Vi har ikke svaret, for det er et felt, som har mange dilemmaer. Vi bliver nødt til at få sat fokus på problemet. Det må ske lokalt på de enkelte afdelinger og hospitaler og det må ske i offentligheden. Der må være tydelige grænser for, hvad man kan byde en ansat i den offentlige sektor. Der må være klare grænser for adfærd.

Skal vi se på indretningen af vores afdelinger og patientområder? Er det muligt at have overvågning og alarmer i en grad, der både beskytter vores ansatte, men også beskytter vores patienters ret til privatliv i en sårbar situation. Og vil det hjælpe på personalets følelse af utryghed?

Er det muligt at se på, hvordan vi indretter vores arbejde og den direkte kontakt med patienterne, så der hos personalet bliver mere overskud til at løse de opgaver, der med rette kan frustrere ventende og ængstelige patienter og pårørende? Kan vi organisere os sådan, at vi får mindre afstand til en kollega i en tilspidset situation? Nogle foreslår en egentlig vægterordning eller et decideret vagtværn i udsatte områder og tidspunkter.

Skal vi se på anonymitet? Lige fra navneskilte til elektroniske patientjournaler? Det kan ikke stoppe alle, men kan være en forhindring, der lægger en dæmper på den første indskydelse hos dem, der gerne vil i kontakt uden for hospitalet.

Hvilke kompetencer og faglige greb, skal vi have mere af? Mere psykologi, mere konflikthåndtering og bedre debriefing?

Alle greb indeholder dilemmaer, som berører økonomi, privatliv, patientrettigheder og personalets mulighed for at udføre et meningsfyldt arbejde. Nogle vil måske endda være konflikteskalerende i en hverdag, hvor langt hovedparten af vores patienter er glade for vores pleje og indgår helt gnidningsfrit i de relationer, der altid vil være mellem plejepersonale og patienter.
 
Faktum er, at noget af vores personale i dag føler sig mere utrygge end tidligere, og det er vi forpligtet til at håndtere. Men vi må diskutere åbent, hvordan vi gør det bedst, uden at vi selv begår vold mod det fag, der rummer så meget positiv menneskelig interaktion.
 

Emneord: 
Ledelse

Drop efternavnet, når du er på arbejdet

Sundhedspersonale skal kunne nøjes med fornavn og en tilhørende kode eller et nummer i stedet for deres fulde navn, når de er på arbejde, lyder det nu fra Lederforeningen.

De sociale medier og hele den digitale udvikling har ændret vores privatliv så markant, at det nu bør få konsekvens for, hvor offentlige vi skal være, når vi går på arbejde.
Sundhedspersonalet skal fremover kunne droppe efternavnet i forbindelse med arbejdssituationer, lyder det nu fra Lederforeningen.

”I gamle dage var det jo muligt at have hemmeligt telefonnummer, og så var vi sikret mod at få de til tider lidt uhyggelige henvendelser. Men verden har ændret sig. Hele verden er blevet mere offentlig. Vi kan let finde hinanden. Og tonen over hinanden er desværre også blevet mere rå. Derfor er vi nødt til at beskytte sundhedspersonalet bedre,” siger Peter Stuhaug, der er næstformand for de godt 4300 ledere i Lederforeningen.

Ledelsen på Nordsjællands Hospital besluttede tidligere på året efter utryghed som følge af drabet på læge Charlotte Asperud, at personalet på akutmodtagelsen midlertidigt kunne fjerne deres efternavn fra deres navneskilt. Tidligere har trusler uden for arbejdstiden fra vrede patienter og pårørende fået sygeplejersker på flere andre hospitaler til at skjule deres efternavne.

I dette nummer af magasinet Forkant fortæller ledende sygeplejersker, at personalet  oplever ubehagelige henvendelser fra patienter i en række situationer … og at utrygheden er større nu end tidligere.
 
”At utrygheden eskalerer, er en meget uheldig udvikling. Problematikken med flere trusler og tilgængeligheden til vores fulde navne er ikke ny. Udfordringen er, at problematikken håndteres af de forskellige ledelser lokalt og ikke på øverste niveau og det mener jeg er forkert. Det skaber uens og uklare retningslinjer, som kan være svære at forholde sig til som personale og ledelse. Det bør være en national opgave at sikre ensrettede retningslinjer, så personalets tryghed sikres samtidig med, at respekten og hensynet til borgerne bibeholdes. Udviklingen med øget utryghed kræver handling nu. Det er ikke et øjeblik for tidligt,” siger Peter Stuhaug.

Lederforeningen henvender sig i første omgang nu til de fem regioner.
 

Læs også kronikken: Passer vi godt nok på vores personale?

Emneord: 
Arbejdsmiljø
Ledelse

Julen varer længe

Irene Hesselbergs leder kigger denne gang tilbage på året 2019 og frem på ...hvad du kan sætte som dit personlige mål for 2020.

Det er en sød og dejlig tid, vi er midt i. Nok er december mørk og med korte dage … men der er så mange gode ting også. Vi får pludselig øje for hinanden. Der er julefrokoster, jul med familien, nissegaver og alt dét, der følger med, når det hele skal gå op i en højere enhed med børn, børnebørn, bonusfamilier, venner og traditioner. Og nå ja, så er der også den ekstra gave for dig som leder. For du skal formentlig også sikre, at der hygges om medarbejderne og at beboere, borgere og patienter også mærker, det er jul.

Hvad 2019 har bragt

December er mere end jul. Det er også et godt tidspunkt at se tilbage på året og reflektere lidt over det kommende år. Det gør vi også i Lederforeningen. Her har året set således ud:

Vi er lige nu næsten 4300 medlemmer – hvilket er nogenlunde status quo. Omkring 2600 af os har fået hjælp i forbindelse med afskedigelse, omplacering, løn, nyansættelse, sparring ved sygdom mm. Dertil kommer en række fælles arrangementer til inspiration og styrkelse af vores netværk som ledere, medlemsmøder i forbindelse med lønforhandlinger osv.

Jeg tør også godt konstatere, at der er stor bevægelse i alle kroge af sundhedsvæsenet.
Mange steder går det nu så stærkt – og er så barskt for den enkelte – at der er noget, der gerne skal ændres i løbet af det kommende år. Der er tilsyneladende mellem 10-31 % færre ledere i sundhedsvæsenet i år sammenlignet med sidste år, alt efter hvilken kommune eller region der zoomes ind på.

Èt af de mere positive tal fra året, som vi er på vej til at slutte, er de
knapt 20 millioner kroner, som er forhandlet hjem i lokallønsmidler til vores kolleger over hele landet og i alle sektorer. Det er enten sket ved individuelle forhandlinger, hvor lederen har forhandlet selv med sparring fra Lederforeningen – eller hvor Lederforeningen direkte har forhandlet på vegne af medlemmer.

Men på trods af det flotte milliontal er der nok en hel del af os, der alligevel ender med at tælle pengene en ekstra gang sidst på denne måned. Julen ender næsten altid præcis som i julesangen – med at koste mange penge.

Urimelig løn

Der er desværre stadig et stykke arbejde, før end der er lige løn for lige ledelsesarbejde i Danmark. Gabet mellem overlægens løn og oversygeplejerskens løn er for stort. Det er ikke rimeligt, at vi på dén måde holdes nede, blot fordi vi startede vores erhvervsliv som sygeplejersker. Det er i øvrigt også helt urimeligt, at lønbånd i kommunerne skal trykke ledende sygeplejerskers løn, fordi der ofte er flere ledelsesniveauer i sundheds- og omsorgsområdet. En leder af medarbejdere på en skole er derfor typisk placeret på et højere ledelsesniveau end lederen af medarbejdere i hjemmesygeplejen. Det vil vi arbejde hårdt på at ændre i det nye år. Sammen!

Der er derfor også god grund til at give din egen løn en ekstra tanke i år. Selvom det ikke umiddelbart føles som en let opgave, så vil jeg alligevel gerne opfordre dig til at gøre din løn til dit personlige nytårsforsæt.

Bed om lønforhandling Lønnen ændrer sig ikke af sig selv. Desværre er vi endda selv medvirkende til, at det ikke sker. Det starter faktisk allerede inden, vi får vores
ønskejob. Vi siger oftest ja tak til jobbet uden at forhandle vores løn. Det er et godt udtryk for, at vi glæder os. Men tillad mig at tilføje, at det er en dårlig strategi, hvis vi vil sikre os en god løn. Den uhensigtsmæssige måde at tackle vores personlige løn fortsætter. Alt for få har gjort det til en vane at bede om en årlig lønforhandling. Det har vi ellers ret til, og alle undersøgelser viser også, at det betaler sig. De 20.000.000 kr. kom jo ikke af selv. Måske får du ikke ændret lønnen første gang. Men så har du taget afsæt for, at det sker til den anden forhandling. Så det er vigtigt, at vi selv tør italesætte, at vi som engagerede ledere i sundhedsvæsenet også bør honoreres ordentligt med blik på vores samlede indsats og vores samlede viden og uddannelse.

I Lederforeningen er vi allerede i fuld gang med at forberede os til forhandlingerne om nye overenskomster i 2021. Men du kan som sagt selv tage det første skridt: Sig ikke ja til dit nye lederjob uden først at have forhandlet din løn. Vi har lavet et lille nyttigt redskab, der kan hjælpe dig … en logbog til din forberedelse. Vi har også lavet et særligt barometer, Lønbarometret, som hjælper dig til at se, hvad andre i lignende stillinger har forhandlet sig frem til.

Giv dig selv et ekstra nytårsforsæt i julegave: At du i det kommende år vil bede om et møde med din egen nærmeste leder, hvor I gennemgår din løn og snakker om dine arbejdsopgaver. Måske kan det blive den bedste julegave!

Du ønskes glædelig jul og godt nytår!

Irene Hesselberg

Emneord: 
Ledelse

Fyret sygeplejerske arbejdede efter uklar instruks

Sundhedsministeren kræver sag om dødsfald på fynsk botilbud og ledelsens ansvar undersøgt til bunds. Styrelsen for Patientsikkerhed frikender fyret sygeplejerske.
Styrelsen for Patientsikkerhed har varslet et nyt tilsyn her på Botilbuddet Fangelvej i Odense, hvor en 50-årig psykisk syg kvinde døde i maj.
Foto: Nils Svalebøg

 

”Jeg oplevede forløbet, der førte til min afskedigelse, som en utrolig panisk handling af ledelsen, ufølsomt og angribende mod personalet, og vi fik ingen støtte fra vores nærmeste ledelse overhovedet.”

Sådan siger sygeplejersken A, der sammen med tre andre medarbejdere på Botilbuddet Fangelvej på Fyn blev fyret af Odense Kommune som ansvarlige for forkert medicinhåndtering i forbindelse med et dødsfald.

En psykisk syg 50-årig kvinde døde i maj på botilbuddet, formentlig som følge af brug af medicinpræparatet Leponex. I dagene forinden havde hun haft kvalme og kastet op.

Symptomer på bivirkninger, der står beskrevet i indlægssedlen til Leponex.

OdenseKommune fyrede efterfølgende de fire medarbejdere, fordi de ifølge kommunen ikke havde reageret korrekt på bivirkningerne og tilkaldt en læge.

Men konklusionen er forkert og fremgangsmåden uacceptabel. Det siger Line Gessø, der er 1. kredsnæstformand i Dansk Sygeplejeråd, Kreds Syddanmark. Hun har fulgt sagen tæt:

”Styrelsen for Patientsikkerhed frikendte fuldstændig den pågældende sygeplejerske i deres undersøgelse af sagen. Derfor er Odense Kommunes ageren i sagen meget bekymrende.”

Til Sygeplejersken siger A, der er dybt berørt af sagen:

”Jeg fulgte de instrukser og retningslinjer, som var tilstede, og som var udarbejdet af ledelsen. Jeg er nu blevet klar over, at ledelsens forventninger til de yderligere sygeplejefaglige opgaver ikke er beskrevet fyldestgørende og klart.”

Styrelsen for Patientsikkerhed har varslet et nyt tilsyn på Botilbuddet Fangelvej den 9. september. I en mail fra styrelsen til Odense Kommune, som Sygeplejersken har fået aktindsigt i, står der om instruksen for Leponex:

”Det fremgår ikke, hvem der er ansvarlig for instruksen, og hvornår den er trådt i kraft.

Styrelsen finder ikke, at den fremsendte instruks lever op til gældende krav på området.”

I marts i år kom en ny ikke-sundhedsfaglig ledelse til på Fangelvej. Siden da har arbejdsforholdene og indsatsen overfor de 22 beboere, ifølge A, i stigende grad været præget af uklar arbejdsfordeling og kommunikation medarbejderne imellem.

Sundhedsminister Magnus Heunicke (S) har i et tweet krævet en tilbundsgående undersøgelse af sagen, og kommunen har reageret ved at iværksætte en ekstern undersøgelse. Chef for Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense, Gitte Østergaard, ønsker ikke at kommentere sagen over for Sygeplejersken, før Styrelsen for Patientsikkerhed har været på tilsyn.

Line Gessø oplyser, at Dansk Sygeplejeråd varetager den fyrede sygeplejerskes interesserer og forbereder en sag for uberettiget fyring.
 

Emneord: 
Ledelse

Skiftedag: "Jeg tør godt være i front"

Foto: Per Morten Abrahamsen
Helle Ingvordsen, 40 år

Nyt job: 1. december 2018 som souschef for 30 medarbejdere i Center for Kræft og Sundhed København, der sammen med Kræftens Bekæmpelse står for rehabili-tering af kræftramte.
Kom fra: 10 år som afdelingssygeplejerske på Gynækologisk Afdeling, Rigshospitalet, og seks år samme sted som basissygeplejerske.

“Da jeg var sygeplejerske på gynækologisk afdeling, prikkede min klinikchef mig en dag på skulderen. Hun havde lagt mærke til, at jeg godt kunne lide at tage teten, fremlægge patienter ved tavlestuegang og havde et godt overblik.

Så hun syntes, jeg skulle søge en opslået stilling som afdelingssygeplejerske. Jeg var meget ung, så jeg sagde nej.

Men jeg blev afdelingssygeplejerske få år efter.

Jeg kan godt lide at være med til at træffe beslutninger. Jeg tør godt være i front. Derfor var jeg også hurtig til at droppe tanken om igen at blive basissygeplejerske, da jeg sidste år tog mit arbejdsliv op til overvejelse. For jeg ville gerne prøve at bruge min ledelseserfaring fra Rigshospitalet i et andet lederjob.

Jeg var egentlig glad for mit job som afdelingssygeplejerske, men havde i alt været 16 år på afdelingen. Så jeg kendte hver en sten. Der skulle ske noget nyt. Men jeg havde hverken lyst til at blive afdelingssygeplejerske et andet sted eller gå et skridt længere op ad hospitalsrangstigen og blive oversygeplejerske.

Egentlig ville jeg gerne væk fra hospitalsverdenen, så da jeg så stillingen som souschef i Center for Kræft og Sundhed, var jeg ikke i tvivl om, at der stod mit navn på den.

Det tiltaler mig meget, at vi er så mange faggrupper – lige fra fysioterapeuten og sygeplejersken til ergoterapeuten og diætisten. Og så er det en stilling, jeg har holdt en smule øje med. For da jeg var på onkologisk efteruddannelse i 2007, besøgte jeg centeret og så, hvordan her er mere ro til at komme hele vejen rundt om borgeren. Jeg var vant til de korte og hurtige forløb, men her kunne jeg virkelig mærke værdien i, at alle faggrupper er til stede, og på den måde nå hele vejen rundt om borgeren.

Nu er fokus på fysisk, psykisk og social rehabilitering af borgere berørt af kræft. Udover den daglige personaleledelse er mit job bl.a. at stå for vagtplanlægning, være med til at implementere faglige retningslinjer og politiske tiltag og få fejet nogle af de ting, der støjer, væk, så medarbejderne kan udføre deres arbejde. Jeg er aldrig blevet leder, fordi vagterne eller patientkontakten ikke tiltaler mig. Jeg elsker at være ude blandt patienterne.

For det er givende at være i de svære sam-taler, som det ofte er med mennesker ramt af kræft. Der kan man gøre en forskel for folk, når de har det allerværst. Og derfor har kræftområdet altid været mit område. Men min funktion her er ikke så borgernær som på Riget, hvor jeg gik ud og hjalp, når der var brug for det.

Her har jeg få samtaler med borgerne og vil i fremtiden særligt have borgerkontakt, når vi f.eks. skal finde ud af, om de er tilfredse med deres forløb på centeret. Og så prøver jeg også at se dem til en snak i vores café, hvor de mødes efter træning. Den kontakt er stadig vigtig for mig.”

Savner du inspiration til karrieren?

Hent råd og vejledning om karriere og jobsøgning på dsr.dk. Som medlem kan du booke tid til personlig sparring om jobsøgning, efter- og videreuddannelse eller karrieremuligheder.

Læs mere på dsr.dk/job-og-karriere

 

Emneord: 
Ledelse

5 minutter med: Else Carlstedt

”Stil spørgsmål. Vær optaget af, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det. Så man også udfordrer den kliniske praksis der, hvor man får job. Det er altid sundt, at de erfarne får mulighed for at argumentere for, hvorfor de gør, som de gør.”

Else Carlstedt
Else Carlstedt
Privatfoto
Hvorfor valgte du at blive sygeplejerske?

"Jeg ville gerne have med mennesker at gøre, og jeg har altid været optaget af det eksistentielle, psykologiske område."

Hvad var dit første job?

"Dels på en modtageskadestue og dels en øre-næse-hals-afdeling, begge steder i Holbæk."

Hvorfor valgte du at specialisere dig inden for kræftområdet?

"Det er det eksistentielle. Det er jo mennesker, som bliver ramt på livet, og det fordrer mere end det rent instrumentelle i sygeplejen. Det kræver både psykologiske og kommunikative kompetencer, som er spændende at sætte i spil."

Hvem har du lært mest af i din karriere?

"Der er mange, men jeg vil fremhæve en afdelingssygeplejerske på en kirurgisk afdeling, hvor jeg var som elev. Hun gjorde stort indtryk, fordi hun fagligt var utrolig kompetent. Hun nød også stor respekt i lægegruppen, hvad der ikke var så sædvanligt i 1980. I dag er hun pensionist og frivillig i den kræftrådgivning, hvor jeg arbejder."

Hvad kendetegner en god sygeplejerske?

"At man helt fundamentalt har styr på håndværket. At man er god til at lytte med alle sanser og viser patienten eller den pårørende 100 procent opmærksomhed. At man vitterlig gerne vil vide mere om det menneske eller den situation, det menneske befinder sig i."

Hvilket råd vil du give en nyuddannet?

"Stil spørgsmål. Vær optaget af, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det. Så man også udfordrer den kliniske praksis der, hvor man får job. Det er altid sundt, at de erfarne får mulighed for at argumentere for, hvorfor de gør, som de gør."

Hvad er det mest tilfredsstillende ved dit job?

"At jeg kan bruge og trække på al den kliniske, menneskelige og kommunikative erfaring, jeg har med i rygsækken efter snart 39 år som sygeplejerske. Det giver mig et solidt fundament i mit nuværende job."

Hvad er det mest udfordrende ved dit job?

"At der er så meget mere, jeg gerne ville, men som jeg ikke har tid til."

Hvad kan holde dig vågen om natten?

"En stærk kop kaffe, ellers ikke noget."

Hvad er du mest stolt af i din karriere?

"At jeg på det personlige plan har fået mulighed for at holde fast i mit kræftspeciale. Jeg har næsten været med fra den første formaliserede brug af kemoterapi i Danmark, så jeg har også historien med i mit arbejde. Det er jeg stolt af."

Hvis du kunne ændre en ting i sundhedsvæsenet, hvad skulle det så være?

"Jeg kunne ønske mig et langt mere sammenhængende sundhedsvæsen. Det giver ofte unødigt bøvl, når der ikke er ordentlig udveksling af indsigt og kompetencer mellem de kommunale og regionale områder og de privatpraktiserende læger. Jeg så gerne, det hele hang sammen under én stor hat, så patienter ikke skal opleve at falde ned mellem de forskellige systemer."

Hvor ser du dig selv om fem år?

"Så vil jeg nok være gået på pension. Og jeg vil ikke afvise, at jeg på et tidspunkt melder mig ind i puljen af frivillige. Det kan være, jeg skal være leder af en gruppe for patienter, pårørende eller efterladte."

Hvordan tror du, at sygeplejen vil udvikle sig de næste 10 år?

"Det, der sker i primærsektoren, er vigtigt og interessant, i hvert fald inden for kræftområdet. Man arbejder med behandling i hjemmet og lægger mere ansvar tilbage til patienten selv f.eks. i forhold til kontrolforløb. Man har gjort op med, at folk bare skal komme til kontrol hver tredje måned i mange år. Den type kontroller giver patienten en form for "falsk tryghed", fordi patienten som regel selv finder et eventuelt tilbagefald uden for kontroltiderne. Der vil komme flere individuelt tilrettelagte opfølgningsforløb, og rigtig meget mere vil ske i patientens eget hjem også i samarbejde med praktiserende læge og hjemmeplejen i det hele taget."

Emneord: 
Kræft
Ledelse