Eksperter: Mange ledere leder ikke til grænsen af deres ledelsesrum

Klaus Majgaard kan godt lide ordet ledelsesrum, fordi det er en metafor på handlemuligheder.
„Når ledere ønsker at udvide deres ledelsesrum, betyder det, at de gerne vil have flere handlemuligheder,“ forklarer den tidligere topchef i stat og kommuner samt erfarne forsker i offentlig styring og velfærdsudvikling gennem mere end 20 år.

Samtidig gør han med det samme klart, at han som underviser prøver  at vaccinere ledere imod en alt for naiv antagelse af, at det kan lade sig gøre at  få modsigelsesfrihed og klarhed i  prioriteringer.
„Det tror jeg er en urealistisk  forventning, men det betyder ikke, at man ikke skal prøve at forbedre sit ledelsesrum. En god leder prøver at skabe sig de bedst mulige betingelser, men uden en sutteklud som forventning om, at det hele går op,“ understreger Klaus Majgaard og forklarer, at hvis man som leder gerne vil skabe gode faglige betingelser for sine medarbejdere og sin afdeling eller organisation, så kræver det evnen til at kunne skabe en strategi som taler ind i HR’s beslutningsrum og kobler på deres logikker – eksempelvis som oversygeplejerske  Lis Hornemann Nøddeskou, der har skabt handlefrihed inden for lønplaceringsmodellen på sin afdeling.

„Hun bruger offensivt nogle  argumenter, som tæller i HR-regimet.  I virkeligheden bruger hun viden og forskning til at styrke en fortælling, som giver hende større autorisation, og det  lyder som en moden og velovervejet måde at arbejde på. Vi lever i en verden, som er rodet, og der må vi bruge etik  og strategi,“ siger Klaus Majgaard.

Led til kanten

Dorte Cohr Lützen er ledelseskonsulent, underviser og forfatter til en bog om det personlige ledelsesrum.
„Jeg møder mange ledere, der ikke leder til grænsen af deres ledelsesrum. Efter min mening, kan man ofte udvide sit  ledelsesrum,“ siger hun og erkender, at lige præcis økonomi og lønninger dog ofte er bestemt ovenfra.

„Hvis HR begrænser noget inden  for jura og økonomi, så er det fordi, deres ekspertise er at kende regler og lovgivning. Og den offentlige sektor er så stor, at man er nødt til at holde lønningerne nede og lave retfærdige ordninger. Der kommer HR nogle gange til at fremstå som regelrette,“ forklarer Dorte Cohr Lützen og bliver bakket op af Klaus Majgaard:

„Hvis man er forankret i en stram fagfaglighed, så kan hele det politiske  og organisatoriske magtspil se meget irrationelt og uvederhæftigt ud. Men der er det nødvendigt som leder at holde sin egen faglighed ud i strakt arm og acceptere, at der også er andre legitime logikker på spil end den fagfaglige,“ siger han.

Konkret anbefaler Dorte Cohr Lützen ledere at indgå i et partnerskab med HR om at lede driften i stedet for at anse HR-afdelingen som modstander og i højere grad fokusere på ledelse af kultur, kvalitet og relationer. „Det at have et ledelsesrum vil sige, at man som leder for en enhed bestemmer, hvordan der skal være på arbejdspladsen – altså adfærd over for patienterne, over for hinanden, samarbejdsmetoder, sprog og kommunikation inden for den enhed. Det er det, lederen er ansat til at styre ud over ressourcer og drift. Og her har man rigtig meget at skulle have sagt. Hold op med at fokusere så meget  på løn, for det, der tiltrækker folk til en afdeling er, at der ikke er ret meget  sygefravær, at der er gode processer og dialoger, hvor folk arbejder sammen om kerneopgaven og taler sammen på en god måde og alle ved, hvad de skal lave,“ fremhæver Dorte Cohr Lützen.

Led mere på tværs

Men én ting er at lede samarbejdet i den enhed, man er leder for. Et ledelsesrum har også kanter opad til chefen eller  direktionen og til siderne i forhold til  de andre afdelinger i organisationen.  Og de kanter eller afgrænsninger mener de to ledelseseksperter sagtens kan  udnyttes bedre og skubbes mere til,  end mange ledere gør i dag.

„Ofte kommer det til at handle om ens egen afdeling. Det, jeg ofte ser, er at mange ledere kommer til at bruge utroligt meget af deres tid og energi på drift, vagtplaner, planlægning og at dække sygefravær. Der skal man som leder hele tiden huske at have fokus på at gøre det, som  de andre ikke kan, fordi de ikke har magten og overblikket, og delegere resten ud til medarbejdere eller IT-systemer,“ siger Dorte Cohr Lützen og anbefaler ledere  altid at spørge sig selv:

„Hvilken forskel gør det for organisationen, at jeg som  leder udfører det her?“
„Ledelsesrum handler rigtig meget om styring af egen og andres tid, og hvad man bruger tiden på. Har man fokus på udvikling, feedback, læring, innovation og at få udviklet nogle processer til det. Det er nødvendigt,“ slår hun fast.

„I den offentlige sektor er man altså ansat til også at medlede på tværs i en  ledelsesgruppe og prøve at bidrage til at gøre tingene bedre. Her handler ledelsesrummet med kant til de andre lederkolleger om, hvordan man kan understøtte samarbejdet og lave mere enkle og  effektive arbejdsgange, så patienterne  får bedre behandling. Det er der masser af ledelsesopgaver i,“ forklarer Dorte Cohr Lützen.

Ledelsesrum til evig forhandling

Som offentlig leder må man acceptere,  at ledelsesrum er en evig forhandling om, hvad man har frihed til selv at bestemme. Det er en præmis, som til gengæld ikke  er til forhandling ifølge forsker og tidligere topchef Klaus Majgaard.

„Lederen får ikke bare sit mandat  fra én opdragsgiver – det vil vi gerne forestille os i et hierarki med en ledende overlæge eller en hospitalsdirektør. Men i  virkeligheden er der mange andre, der  giver lov til at lede, det kan være kolleger, medarbejdere og endda patientorganisationer. De er alle i virkeligheden med til  at autorisere, men kan også være med  til at trække tæppet væk under en leder, og derfor skal man hele tiden være i  forhandling med dem alle,“ siger han  og forklarer, at hvis medarbejderne f.eks. trækker støtten til en leder, så bliver det hurtigt synligt for andre, at der opstår mange problemer, brok og konflikter  i den leders afdeling.

„Så der er mange, man som leder skal forhandle balancen om ressourcer med. Det vil sige, at ledelsesrummet altid er mangesidigt og utvetydigt, og der er et papirtyndt skel mellem at sidde godt i stolen og have et stærkt mandat til at stå med bukserne nede og syne inkompetent. Det tror jeg mange ledere oplever,“ siger Klaus Majgaard og minder igen om,  at ledelsesrum ikke er noget, man har, men noget, man hele tiden udvikler og vedligeholder.

Læs også disse tema-artikler:

Udvid din ledelse med fortællinger om den værdi, I skaber
Vi betragter HR som ligeværdige sparringspartnere