Lederevalueringer

Inspiration til evalueringer der udvikler ledelse

Nedenstående bygger på Væksthus for ledelse

 

Gode råd

1. Sæt fokus på kerneopgaven

En lederevaluering skal fokusere på kerneopgaven og lederens evne til at understøtte den. Når du beder dine medarbejdere om at vurdere dine evner til at varetage opgaver, er det vigtigt, at fokus er på den del af din opgave, som har at gøre med organisationens kerneopgave.

Når du fokuserer på noget i en evaluering, tillægger du det vægt og signalerer til dine medarbejdere, at det er vigtigt. Hvis din lederevaluering fokuserer på alt muligt andet end kerneopgaven, signalerer du til dine medarbejdere, at det er alt muligt andet end kerneopgaven, der er vigtigt.
Samtidig skal du kun bede dine medarbejdere svare på spørgsmål, som de har forudsætninger for at svare på, og som de med deres input kan være med til at forbedre.

Eksempel: En skoleleders lederevaluering bør i høj grad fokusere på lederens evne til at understøtte hans medarbejdere i at udvikle kerneopgaven, dvs. skolens undervisning. Er lederen fx i dialog med sit personale om undervisningsopgaven, giver lederen brugbar feedback på lærernes opgavevaretagelse, kan lederens input bruges af lærerne til at udvikle undervisningen, så elevernes læringsmuligheder forbedres?

2. Gør evalueringens formål klart

Det er vigtigt, at formålet med din lederevaluering er klart for både din leder, dig selv og dine medarbejdere. I skal have den samme opfattelse af, hvad lederevalueringen skal kunne bruges til. For det første er det nemmere at stille relevante spørgsmål i en lederevaluering, hvis formålet er klart. For det andet er det nemmere for dine medarbejdere at svare på spørgsmålene, hvis de ved, hvad evalueringen skal bruges til. Og endelig bliver opfølgningen på evalueringen nemmere at håndtere, hvis der på forhånd er enighed om formålet. På den måde understøtter et klart formål evalueringens anvendelighed. 

Eksempel: For at blive i skoleverdenen kan formålet med en lederevaluering for en skoleleder være at give lederen viden om, i hvilken grad lærerne oplever, at lederen udfylder sine ledelsesmæssige opgaver. Fx: I hvilken grad oplever lærerne, at lederen sætter retning for afdelingens/skolens arbejde? I hvilken grad oplever de at få brugbar feedback på deres opgaveløsning?

3. Følg op på evalueringen

Opfølgning på en lederevaluering er lige så vigtig som selve evalueringen. Eller med andre ord: Hvis der ikke følges op på evalueringen, bør den ikke gennemføres. Det skal gøres tydeligt for medarbejderne, hvad der er sket eller kommer til at ske på baggrund af lederevalueringen.

En evaluering vil typisk give et billede af, hvor det går godt, og af, hvor der er udfordringer. På baggrund af det billede er det vigtigt at drøfte med dine medarbejdere, hvad der ligger bag svarene, og hvor det er vigtigst at følge op for at forbedre praksis, og hvordan det kan ske.

4. Gennemfør lederevalueringer med passende kadence

Lederevalueringer gennemføres typisk med regelmæssige mellemrum. I forhold til kadencen er det vigtigt at planlægge lederevalueringerne og opfølgningen på dem. På den måde kan man nå både at tale med medarbejderne om opfølgningen, og om at iværksætte de konkrete opfølgningstiltag, før næste omgang af lederevalueringen går i gang. Ligger de for tæt, er der risiko for, at evalueringerne bliver rituelle. Eller at der bliver brugt tid og kræfter på en konklusion, der siger, at grunden til, at evalueringen viser de samme udfordringer som sidst, er, at den aftalte opfølgning endnu ikke har nået at blive en del af praksis.

5. Giv dine medarbejdere andre muligheder for at give dig feedback.

Giv dine medarbejdere mulighed for at give dig feedback på anden vis end via lederevalueringen. Det er ikke alt, som nødvendigvis kan indfanges af en mere eller mindre standardiseret lederevaluering. Efterspørg derfor feedback i det daglige, og brug MUS, TUS mv. som et vigtigt supplement til lederevalueringen. Det giver mulighed for at få mere viden om, hvad den enkelte medarbejder synes fungerer godt og mindre godt, hvad de har brug for fra dig som leder, som de ikke synes de får eller får i tilstrækkelig grad.

 

Principper

1. Fast forankring

De grundlæggende principper for evalueringen bør besluttes i organisationens øverste ledelse, hvor også ansvaret for det samlede evalueringsforløb bør forankres.

2. Tydeligt formål

Evalueringen bør have et veldefineret formål, som fra begyndelsen bliver formidlet tydeligt til alle involverede.

3. Tidlig involvering

Ledere og lederrepræsentanter bør tidligt inddrages i drøftelserne af, hvordan evalueringen skal tilrettelægges.

4. Gennemtænkt metodevalg

Måden, evalueringen gennemføres på, bør afspejle dens formål og de ledelsesværdier, man ønsker at fremme i organisationen.

5. Klare spilleregler

Organisationen bør fastsætte et sæt etiske spilleregler, der kan sikre, at de involverede viser behørigt hensyn til og respekt for hinanden under hele forløbet.

6. Grundig kommunikation

Alle relevante forhold omkring ledelsesevalueringen bør så tidligt som muligt formidles til de involverede, som også skal have mulighed for at afklare spørgsmål og tvivl.

7. Systematisk opfølgning

Alle ledere bør have en ordentlig tilbagemelding på resultaterne af evalueringen og som minimum en samtale med deres chef om, hvad evalueringen skal munde ud i.

8. Fokus på udvikling

Evalueringen bør fra begyndelsen stile mod en åben dialog om mulighederne for sammen at udvikle bedre ledelse – ikke fokusere på fejl og mangler hos de personer, der udøver den.

9. Opmærksomhed om ledelsesvilkår

Rammer og vilkår for ledelse bør altid indgå i dialogen om, hvordan man kan udvikle bedre ledelse.

10. Nødvendig support

Ledere bør have mulighed for at få den nødvendige kollegiale, ledelsesmæssige eller professionelle assistance til at omsætte en ledelsesevaluering til bedre ledelse.

 

Faldgruber

 

1. For sen inddragelse og forankring

At deltagere forstår og er trygge ved evalueringen er alfa og omega for dens forløb og nytteværdi. Det er den øverste chef i organisationen, der har det endelige ansvar for at sætte evalueringen i gang og føre den succesfuldt igennem. Den øverste chef skal sørge for, at evalueringen er solidt forankret i organisationen. At inddrage lederne og MED-udvalg tidligt i forberedelsen kan være med til at forankre evalueringen og skabe tillid til hele processen. Manglende inddragelse kan derimod skabe usikkerhed og bekymring blandt medarbejdere og ledere.

2. Uklart formål

De færreste ledere går åbent og engageret ind i evalueringsprocessen, hvis de ikke kan se formålet for både dem selv og organisationen. Et uklart formål er derfor demotiverende for medarbejderne og lederne og medfører, at de måske ikke går konstruktivt ind i processen om ledelsesevalueringen.

Det kan også rejse en række tvivlsspørgsmål hos både ledere og medarbejdere og skabe plads til forskellige fortolkninger: Er det en måling? Eller et udviklingsværktøj? Skal det måle min popularitet eller effektivitet? Det er vigtigt, at topledelsen gør det klart, hvorfor lederne skal evalueres, og det skal kommunikeres troværdigt ud i hele organisationen.

3. Manglende fælles forståelse af, hvad god ledelsespraksis er

Det er vigtigt, at der er formuleret en fælles forståelse af god ledelsespraksis. Hvis der er forskellige opfattelser af god ledelse, ved hverken lederne eller medarbejderne, hvad lederne bliver evalueret i forhold til. Det kan betyde, at indsamlingen og fortolkningen af data ikke hviler på et ordentligt grundlag, og det kan blive svært at bruge resultaterne til at flytte organisationen i den ønskede retning.

Mange organisationer har formuleret et ledelsesgrundlag eller ledelsesværdier, som præciserer, hvad der er god ledelsespraksis. Det vil være naturligt, at en ledelsesevaluering tager udgangspunkt i en lokalt etableret forståelse af god ledelse. Det gælder ikke blot valget af evalueringens hovedtemaer men også hele tilrettelæggelsen af processen og opfølgningen på resultaterne. Det er derfor vigtigt, at forventningerne til og succeskriterierne for evalueringen er kommunikeret tydeligt ud til alle deltagere.

4. Glemmer relevant data

Det er vigtigt at inddrage relevante data, som kan give indblik i ledelsen i relation til evalueringens formål f.eks. brugertilfredshed, økonomiske resultater, medarbejdernes evaluering, målopfyldelse, sygefravær, trivsel, ressourceforbrug osv.  

5. Resultaterne sammenlignes på tværs

Evalueringens resultater bør først og fremmest bruges som afsæt for en fælles dialog om forskellige former for ledelsesudvikling. Ledelsesforholdene på tværs af en kommune, region eller sektorområde er ofte så forskellige, at det sjældent giver mening at lave en sammenligning eller benchmark af resultaterne. Evalueringens resultater skal fortolkes og bruges i den kontekst, hvor de er produceret.

6. Opfølgningen prioriteres ikke

Det er vigtigt, at lederne og de øvrige involverede får en ordentlig tilbagemelding på resultaterne af evalueringen, og at den nødvendige support stilles til rådighed, så evalueringen kan omsættes til bedre ledelse. Ledelsesevaluering giver kun et øjebliksbillede af den ledelsesmæssige situation. Opfølgningen bør derfor ske hurtigt efter indsamlingen af data for at undgå at alt for mange forhold har ændret sig. Hvis det ikke sker, kan det resultere i f.eks. fremtidig modstand mod evaluering, manglende faglig udvikling og oplevelser af utilstrækkelighed.