Arbejdspres - når du er leder
Som leder har du en væsentlig rolle i forhold til arbejdsmiljøet. Læs om stresstrappen og få idéer til, hvordan du kan arbejde med at modvirke arbejdspres.
Din rolle som leder
Vi ved fra forskningen, at ledelse spiller en afgørende rolle for, hvordan medarbejderne oplever arbejdsmiljøet, herunder arbejdspres. I en arbejds-miljøoptik handler god ledelse om, at du er retningsgivende, tydelig og involverende. Det handler også om, at du er i stand til at lede mellem modsatrettede krav, skaber mulighed for udvikling og holder fokus på faglighed og kvalitet.
Er du ny som leder, kan de 5 R´er være en hjælpsom model til at praktisere god ledelse i en arbejdsmiljøkontekst. Psykolog Jeanett Bonnichsen, Direktør i 'Center for stress og trivsel', præsenterer de 5 R´er i denne video:
Hvad kan du konkret gøre, når medarbejderne klager over for stort arbejdspres?
Kend symptomerne, så du kan handle tidligt
Overgangen fra travlhed til alvorlig stress er en gradvis proces, hvor presset på dine medarbejdere bliver større over en længere periode. Populært sagt er travlhed præget af virketrang og lyst, mens stress er præget af virketvang og ulyst.
Kilde: Malene Friis Andersen & Marie Kingston, Stop stress - håndbog for ledere, Klim 2016
Hent stress-trappen her, hvis du vil printe den.
Stresstrappen illustrerer, hvordan den gradvise proces fra trivsel til stress ofte ser ud, og hvilke typer adfærd, forskellige symptomer og karakteristika, der kendetegner fem trin (faser) i denne udvikling.
Med viden om de fem faser og hvad der karakteriserer dem, kan du bedre spotte tegn på stress hos dine medarbejdere og sætte ind med målrettet forebyggelse.
I denne video, med psykolog Jeanett Bonnichsen, Direktør i 'Center for Stress og Trivsel', kan du høre mere om stress-trappens fem faser:
Anerkend, vær tydelig og involvér
Som leder kan du støtte dine medarbejdere ved at anerkende de problemer, som de oplever med for højt arbejdspres. Det vil sige lytte, støtte og forsøge at ændre på forholdene og drøfte problemerne opadtil i organisationen.
Konkret handler det om, at du som leder:
- Foretager en spejling af medarbejdernes frustrationer
- Tydeligt og løbende kommunikerer, hvad du gør for at afhjælpe arbejdspresset og også kommunikerer, hvis du/ledelsen ikke kan ændre arbejdsforholdene
- Skaber gennemsigtighed i, hvilke overvejelser du/ledelsen har haft i forhold til det oplevede arbejdspres
- Inddrager medarbejderne i forhold til, hvordan I som gruppe/afdeling kan komme igennem en periode med arbejdspres
- Øge handlemulighederne fx ved at hjælpe medarbejderne til at tænke nye måder at organisere arbejdet.
Forebyg stort arbejdspres
Brug de seks guldkorn
Som leder har du interesse i, at fastholde dine medarbejdere i stress-trappens tempererede fase, hvor de oplever en optimal balance imellem krav og ressourcer. Her er både trivsel og motivationen høj og dermed også produktiviteten og kvaliteten.
Det skyldes, at medarbejderne oplever, at
- være i kontrol – at de kan prioritere deres arbejde og vælge opgaver til og fra
- være kompetent – at de kan løse opgaverne godt nok
- de kan udvikle sig – at de har overskud til at lære nyt og blive dygtigere
Mange års arbejdsmiljøforskning har identificeret ”Seks guldkorn”, som er særlige vigtige for det psykiske arbejdsmiljø.
De seks guldkorn er, når medarbejderne i deres arbejde oplever indflydelse, anerkendelse, social støtte, forudsigelighed samt mening samtidig med at kravene balancerer.
Som leder har du stor mulighed for at påvirke alle de seks guldkorn, og dermed chance for at dine medarbejdere forbliver i stress-trappens tempererede fase.
Tænk over, hvilke beslutninger omkring arbejdet du kan inddrage dine medarbejdere i? Måske kan de medvirke til at udvikle bedre måder at udføre arbejdet på? Kan de selv tilrettelægge det? Hvordan kan du give den enkelte mulighed for at påvirke arbejdet? Hvad kan du gøre for at styrke din hjælp og feed-back til de enkelte medarbejdere? Hvor meget er du til stede i hverdagen? Overvej også, hvad du kan gøre organisatorisk for at styrke gruppen fagligt og socialt? Undersøg, hvad den enkelte medarbejder synes giver mening, og hvad der er motiverende i arbejdet – det kan godt være vidt forskellige ting. Måske kan du i højere grad delegere opgaverne, så hver enkelte medarbejder får de opgaver, der giver mest mening for lige dem? Drøft når forandringer eller andre udefrakommende krav sætter meningen på spil og tal om, hvordan I kan honorere kravene, så opgaverne stadig er meningsgivende. Vær opmærksom på, hvornår og hvordan du giver feedback og viser anerkendelse til både gruppen og den enkelte. Tal gerne med gruppen om den forskel de gør, og hvilken konkret betydning deres indsats har. Kan dine medarbejdere i rimelig grad forudsige og kontrollere deres arbejde, eller skal de hele tiden forholde sig til forandringer i arbejdet eller i organisationen? Overvej, om du i tilstrækkelig grad sikrer, at dine medarbejdere får den nødvendige og relevante information til at klare deres arbejde godt og til at modvirke uvished og usikkerhed. Sørg for at stille krav til medarbejderne, der matcher tilstedeværende ressourcer dvs. antal medarbejdere og deres kompetencer. Tænk over, om retning og prioriteringer i arbejdet er tydelig for alle? Overvej hvordan du bedst støtter dine medarbejdere i at kunne håndtere de høje følelsesmæssige krav fx gennem kollegial og ledelsesmæssig sparring eller gennem supervision.
De 6 guldkorn - når du er leder
Handler om forhold i selve arbejdet
1. Indflydelse
2. Social støtte
3. Mening
4. Anerkendelse
5. Forudsigelighed
6. Krav
Hent inspiration fra Arbejdstilsynet
Når Arbejdstilsynet giver påbud om at reducere stor arbejdsmængde og tidspres, vejleder de samtidig om, hvordan arbejdspladsen kan sætte ind for at nedbringe problemerne. Vejledningen er i vid udstrækning rettet mod ledelsesopgaver, herunder organiseringen af arbejdet og handler fx om at:
- Skabe overensstemmelsen mellem krav og ressourcer, herunder afsøge mulighed for at dække ind med mere personale ved spidsbelastende tidspunkter.
- Løbende sikre gensidig forventningsafstemning ift. opgaver, herunder opstille klare og realistiske mål og præcisere, hvad der er SKAL- og KAN-opgaver
- Skabe tydelighed om, hvilken kvalitet der forventes i opgaveløsningen
- Etablere fora til relevant og tilfredsstillende information og koordinering
- Skabe rum og tid for ledelsesmæssig og kollegial sparring.
- Undersøge om opgaver kan outsources eller overgå til andre internt /samarbejdspartnere.
- Arbejde med at minimere antallet af forstyrrelser, så medarbejderne får den fornødne ro og tid til fx medicindosering, skriftligt arbejde, forberedelse og opfølgning på patienter/borgere.
- Forebygge for stram planlægning ved mange uforudsigelige opgaver.
- Oprettelse af specielle funktioner (fx til planlægning og koordinering).
- Optimering af arbejdsgange, så opgaver ikke risikerer at hobe sig op i løbet af dagen
- Time-out i løbet af dagen med henblik på eventuelt omfordeling af opgaver.
