Ledelse og konsekvenser

29. august 2007 

Af Grete Bækgaard Thomsen, sundhedschef i Lemvig Kommune og medlem af Sygeplejeetisk Råd

- Overskriften Ledelse og konsekvenser er et billede af det, man i hverdagen ser som et udtryk for, hvad ledelse kan betyde – det er som at springe alle mellemregningerne over

Når fundamentet er de grundlæggende holdninger

Allerførst er det vigtigt at se på betingelserne for ledelse. Hvis en afdeling eller en organisation sammenlignes med et hus, der skal bygges, så begynder bygherren med at finde en passende grund at bygge på.

Fundamentet skal være det bærende, og det kan ikke skiftes ud hele tiden, men kan forstærkes og pyntes op efter behov og lyst. Fundamentet er de grundlæggende holdninger, værdier og normer, der lægges til grund for det, der skal opbygges.

Murstenene lægges lagvis med en fornuftig afstand. Murstenene er de aktiviteter, der er i afdelingen eller organisationen. De kan udskiftes, når de ikke længere giver mening, eller de kan smuldre og derfor nødvendigvis udskiftes eller repareres med henblik på at få et stærkt murværk.

Endelig er der mørtelen, der skal bestå af de rigtige dele og i det rigtige forhold. Mørtelen er et billede på kulturen, - den måde, som aktørerne i afdelingen eller organisationen har det med hinanden, og den måde hvorpå deres adfærd kommer til udtryk – altså hvordan man omgås hinanden, hvad man fortæller om sit arbejde – og ikke mindst hvordan man taler med og om hinanden.

Ledelse i kaos

Ledelse foregår i en virkelighed, som er præget af mange forskellige betingelser udefra. Der er tale om en politisk styret organisation, hvor økonomi og opgaver defineres på dette niveau – i de seneste år er der også sket et skred i forhold til metodevalg, idet der tidligere var en stor grad af metodefrihed, men nu bliver der ofte givet direktiver i forhold til, hvordan opgaverne skal løses.

Politikere har ikke nødvendigvis faglig indsigt og kan derfor ikke beskrive hvad god sygepleje er. De ved, hvad god sygepleje er, når de oplever det, og på den anden side ved de, hvad dårlig sygepleje er, hvis de udsættes for det. De har ikke mulighed for at skelne, hvad der gør forskellen på god og dårlig sygepleje, hvis man beder dem om at uddybe det.

SÅ hvis vi vil synliggøre de betingelser, der skal opfyldes for god sygepleje, så må vi selv gøre det!

Når det er på plads, så kan vi begynde at tale om ledelse af og i sygeplejen.

Lederen af sygeplejen står ofte midt i en kaoslignende virkelighed. Der skal træffes hurtige beslutninger, der indebærer tilvalg og fravalg, som har konsekvenser for både medarbejdere og de mennesker, der har behov for sygepleje.

Lederen skal være meget opmærksom på forskellen på administrative og ledelsesmæssige opgaver. Administration er kendetegnet ved at gøre tingene rigtigt – altså indberette tal korrekt, bestille den rigtige medicin eller opgive det korrekte antal besøg i hjemmeplejen. Ledelse derimod hænger ofte sammen med at gøre de rigtige ting – altså prioritere opgavernes rækkefølge, beslutte at gøre noget andet, end det der sædvanligvis er proceduren eller træffe beslutninger om usædvanlige løsninger.

Udviklingen går rigtig stærkt. Der sker noget nyt hver uge, og lederen står ofte i en situation, hvor hun må erkende, at ingen har de kompetencer, der er brug for i den givne situation – vi lærer alle sammen, mens vi går. Det betyder, at lederen hele tiden skal overveje både på det personlige plan og for staben, hvordan uddannelse skal målrettes. Er der tale om bredere kompetence eller dybere kompetence? Ofte vil det være hensigtsmæssigt med et både og – og det bliver opgaven ikke mindre kompliceret af.

En anden ledelsesmæssig udfordring er at turde gribe chancer; selv om man ikke ved, hvor det ender. En gang imellem kendes den gode leder på, at hun tør gøre noget andet, end det, der sædvanligvis forventes. Spørgsmålet er, om det er ordentlige valg. Begrebet ordentlighed høres oftere og oftere og er et udtryk for en etisk eller moralsk indfaldsvinkel til bedømmelse af, om begrundelserne for valget er OK.

Fælles visionsproces

Lederen står ofte i en virkelighed, hvor en fælles visionsproces er nødvendig. Udviklingsprocessen er vigtigt for at opnå:

• Fælles udgangspunkt for teamets arbejde, så der ikke opstår tvivl om, hvilken ramme der for at løse opgaverne. Forskellige opfattelser af værdier, retningslinjer og uformelle regler indenfor et team vil uvægerligt give anledning til tvist, muggeri og snak i krogene
• Man kan ikke "arve" det man skal brænde for, det skal man selv tænke med i – altså et udtryk for, hvor vigtig den fælles proces er for, at det skal give personlig og fælles mening med henblik på at udføre den sublime sygepleje
• Opnå egen erkendelse – udløser energi og tid hvor den ikke findes!!!
• Turde tage teten, altså:
• Sætte forventningerne tilpas højt – ikke sænke standarden på forhånd. Et højt ambitionsniveau er godt for bevidstheden og muligheden for udvikling
• Stille krav – lytte + forstå, men holde fast…. Så længe det giver mening.
• Formulere hvor man selv er, for på den måde er det enklere at forstå, hvor man skal bevæge sig hen.

Forskellighed som en ressource

Hvis lederen er i stand til at se forskellighed som en ressource, så kan det blive et enestående redskab, fordi:

• Det er spændingsfeltet, der giver udviklingen, altså når man forstår at give plads til forskelligheden. Faren er, at spændinger opfattes som negativ, hvis ikke man forstår at håndtere dem. Men positivt anvendt ender det med erkendelse og endda udvikling.
• Synergieffekten, hvor flere tilsammen kan mere end det er muligt, når man arbejder hver for sig, er vigtig at være opmærksom på. Typisk er dette en fordel, når der arbejdes med kreativitet for at finde nye veje og utraditionelle løsninger og handlemuligheder.
• Respekten for forskellige missioner er grundlæggende, idet forskellige afdelinger eller sektorer kan have forskellige tilgange, ønsker og opgaver. Når man lytter til hvad den anden part har som mission, er det et helt andet grundlag for en dialog, end hvis man udelukkende styrer efter sin egen forforståelse.
• Forskelligheden skaber udfordringerne; at lytte, justere og samle til fælles opgave for at se nye udfordringer og nye handlemuligheder.

Dybest set ville det være rigtig kedeligt og dræbende, hvis vi var ens, der ville ikke være samme grundlag for udvikling.

Men det kan da ikke lade sig gøre…

Nu er der givet nogle bud på, hvordan ledelse kan skabe rammer i en afdeling eller organisation, og det er næsten muligt at høre indvendingerne fra læserne:

• Der er ikke penge til at gøre det, vi synes er rigtigt!
• Der er ikke tid nok til at gøre det godt nok!
• Vi kan ikke skaffe kvalificeret og uddannet personale!
• Der laves hele tiden om, vi mangler en stabil og rolig hverdag!

Lad os tage fat på disse fire indvendinger, som kan høres stort set alle steder, hvor der udøves sygepleje i dette land:

Der er ikke penge til at gøre det, vi synes er rigtigt!

Nej, og det kommer der nok aldrig mere, hvis det nogen sinde har eksisteret en tilstand, hvor der har været penge nok. De gode gamle dage var ikke altid så gode, som de beskrives.

Jeg tror, at mange af gamle dages elever var rigtig gode til den grundlæggende pleje, fordi det var kernen i den kliniske sygepleje dengang. I dag trænes de studerende på en anderledes måde i at reflektere over faglige spørgsmål, så de kan ræsonnere sig frem til muligheder, der er bredere og dybere funderet.

Det er ikke svært at få øje på konflikterne, der kan opstå i et arbejdsfællesskab, hvor det på den ene side handler om effektivitet og produktivitet = at få gennemført mange operationer og på den anden side helhedssyn og refleksioner. Mange gange støder systemverdenen sammen med livsverdenen, og lederen skal holde tungen lige i munden, for der skal være plads til begge dele i dagens sundhedsvæsen.

Lederen skal i samarbejde med sit team være garant for, at patienter og borgere behandles individuelt, værdigt og med respekt. Det store spørgsmål er; hvordan bliver indsatsen bedømt af politikere, patienter, borgere, pårørende, kolleger, chefer og ikke mindst én selv. I den sidste ende er det jo én selv, man skal kunne se i øjnene hver dag, når man står op og kigger i spejlet – og bryde sig om den, man ser i øjnene.

Der er ikke tid nok til at gøre det godt nok!

Lad os bare sige det lige ud: Vi er nødt til at se den til rådighed stående tid som et vilkår. Det er en udfordring at se tiden som en ressource i stedet for en begrænsning – det giver mere energi, og det skaber et andet fokus i hverdagen.

Tiden er en udfordring og en nødvendig opgave, ligger lige i forlængelse, som en prioritering af de opgaver, der skal løses.

Det værste er, at der ligger en latent fare for, at tid bruges som undskyldning for ikke at udføre bevidst god sygepleje – vel sagtens fordi opgaverne er svære at overskue – men det legaliserer ikke at bruge undskyldninger. Vi skal alle gøre os umage for at gøre det bedste.

Vi kan ikke skaffe kvalificeret og uddannet personale!

Rekruttering og fastholdelse af kvalificeret personale er et kendt problem mange steder i det offentlige system - og vi har kun set toppen af isbjerget endnu. Det vil udvikle sig til, at der bliver større kamp om uddannet personale.

I første omgang vil der blive lokket med flere lønkroner, men på den lange bane handler det om mere end ussel mammon. Arbejdsglæden vil komme til at vægte i stadig stigende grad i hverdagen.

Den enkelte vil kunne spørge sig selv: "Hvorfor går jeg på arbejde lige netop her?" - Og hvis svaret er lunkent, så vil de mest bevidste og proaktive finde andre arbejdssteder, hvor arbejdsglæde og udvikling er i højsædet.

På denne måde bliver der stadigt større forskel på attraktive og ikke attraktive arbejdspladser - og resultaterne bliver uoverskuelige.

Der laves hele tiden om, vi mangler en stabil og rolig hverdag!

Forandringer er kommet for at blive som et vilkår. Vi skal ikke bilde os selv og hinanden ind, at vi vil komme ind i smult vande og opleve, at hverdagen vil præges af stabilitet, så vi ikke oplever krav om ændringer og forbedringer – det ville være naivt.

Forandringer og omstruktureringer skal vi vænne os til som en del af hverdagen.

- Sproget skaber, hvad det nævner.

I dagligdagen kan vi være med til at skabe virkelighed ved at være bevidste om det sprog, vi bruger. Her tænkes ikke på unødvendige ukvemsord, der bør sløjfes, fordi de ikke giver sproglig eller indholdsmæssig mening – men mere på et bevidst valg af sprog og ord.

Eksempelvis taler vi i vores kultur meget om sikker sex, hvad sker der, hvis vi i stedet taler om et godt kærlighedsliv? Eller hvis vi i stedet for spisesituation taler om måltid? Et bevidst sprogvalg er med til at skabe et nyt fokus og en ny virkelighed.

At holde sig for øje hvad der er god sygepleje

I de enkelte beskrevne situationer har både den enkelte sygeplejerske og især lederen en særlig forpligtelse til at holde sig for øje, hvad der er god sygepleje, hvad der er etisk OK og så efterstræbe det. Samtidig er der en forpligtelse til at gøre det rigtige i hverdagen.

Ledelse hænger uløseligt sammen med det menneske eller de mennesker, der udøver ledelse, idet det er en kompleks størrelse, der afhænger af den pågældendes faglige baggrund, erfaringer, viden og personlighed.

Oven i dette afhænger ledelse af den sammenhæng, hvori ledelsen finder sted. Omgivelserne skaber en del af betingelserne for ledelse. Endvidere er ledelse afhængig af de herskende værdier i den pågældende organisation. 

Der vil altid være et gab mellem det vi bør gøre og det vi gør, et gab mellem idealtilstanden og virkeligheden. Opgaven er blandt andet at beskrive det aktuelle gab og gøre alt for at minimere det.
 
Denne artikel skal slutte med et citat af Walt Disney; If you can dream it, you can do it! – - - - Så god arbejdslyst.

PS: Flere af de sygeplejeetiske retningslinjer er anvendt indirekte i artiklen.