Projekt lettede presset

Sådan var hverdagen for bare få år siden på Kirurgisk Gastroenterologisk afdeling D på Amtssygehuset i Herlev. I dag er afdelingen godt nok ikke fri for stress og jag, men som en af sygeplejerskerne udtrykker det: ”Låget på trykkogeren er lettet.”

Herudover er sygefraværet på afdelingen faldet, vikarforbruget, som var oppe på flere millioner kroner om året, bruges stort set ikke mere, og afdelingen modtager sågar uopfordrede ansøgninger. Antallet af patienter pr. medarbejder er også kommet ned på et mere menneskeligt plan.

Og hvordan er det så gået til? Hvordan bryder man den onde cirkel, som så mange sygehusafdelinger kender til i dagens økonomisk pressede sygehusvæsen?

I tilfældet afdeling D på Amtssygehuset i Herlev, der bl.a. består af fire team, er der flere forklaringer på de forbedrede arbejdsforhold. En af dem er en sygeplejefaglig ledelse, som har grebet nogle chancer og været gode til at inddrage medarbejderne i nye initiativer.

150.000 kr. på 1½ dag
Oversygeplejerske Susanne Friis fik for tre år siden nys om, at Arbejdstilsynet udlovede penge til projekter, som kunne nedbringe sygefravær og forbedre det psykiske arbejdsmiljø.

På det tidspunkt havde afdelingen lige holdt en temaaften, fordi der var stor afgang af personale fra afdelingen.

”Arbejdstilsynets projekt passede lige til de ting, vi havde talt om på temaaftenen. Så jeg satte mig ned og skrev en ansøgning,” fortæller Susanne Friis.

Arbejdstilsynet krævede, at afdelingen var med til selv at finansiere en del, og Susanne Friis aftalte med sygehusdirektionen, at den ville bidrage med 150.000 kr.

Hun fik også hjælp af sygehusets udviklingsafdeling til at søge andre puljer om penge, og i alt fik afdelingen stampet 1,2 mio. kr. sammen (se boks om budget for udviklingsprojektet side 15).

Susanne Friis mener selv, at et godt forhold til den øverste ledelse var afgørende for, at afdelingen fik bevilget de ekstra penge.

Side 13

Billede

Side 14 

”Det er vigtigt at have en tæt dialog til den øverste ledelse. Og at være troværdig. Da vi gik til direktionen, havde vi en gennemarbejdet projektbeskrivelse og nogle gode argumenter for, at vi skulle have pengene. Og der gik da også kun halvanden dag, fra vi søgte, til vi havde dem,” fortæller oversygeplejersken.

Hun tilføjer, at mange kan have svært ved i en travl hverdag at gribe sådan en mulighed og tage sig tiden til at skrive en ansøgning. Men det kan altså betale sig.  

Indflydelse og mange tiltag
Da pengene var søgt og bevilget, ansatte afdelingen en projektleder udefra. Det kan Susanne Friis også varmt anbefale:

”Det ville have været umuligt for os som oversygeplejerske og afdelingssygeplejersker at koordinere alle trådene i projektet,” som hun siger.

Projektet, der kom til at hedde ”Overskud i hverdagen,” er skruet sammen af mange forskellige tiltag og forsøgsmodeller.

Det har tre overskrifter:

• supervision og håndtering af stress
• tilrettelæggelse af arbejde og arbejdstid
• ny organisation af sygeplejen.

Bag den første overskrift gemmer sig først og fremmest, at afdelingen hyrede en psykoterapeut fra firmaet Center for stress. Han har bl.a. givet medarbejderne en række redskaber til at håndtere deres stress med, men han har også været inde for at løse konkrete konflikter mellem medarbejdere.

Hvad angår tilrettelæggelse af arbejde og arbejdstid, har de fire forskellige team - alt efter behov og behag - afprøvet forskellige arbejdsmodeller. Nogle har testet 3-3-modellen (tre dage på arbejde efterfulgt af tre dage fri osv.), andre har eksperimenteret med en anden opgavefordeling mellem dag-, aften- og natholdene, og andre

Side 15 

igen har prøvet powernapping og en såkaldt timebank (hvor man sparer timer op og hæver dem igen).  

Et eksempel på ny organisation af sygeplejen har været den såkaldte duo-plejefunktion, hvor en erfaren og en mindre erfaren sygeplejerske/social- og sundhedsassistent er sammen om plejen til patienterne. Hermed lærer den mindre erfarne af den erfarne, og noget af presset tages fra gruppelederen.

De knap 70 medarbejdere, der arbejder i afdelingens fire team, er fra starten blevet tilbudt at være aktive i forskellige arbejdsgrupper. Det vil sige, at de, der har ønsket at få indflydelse, har fået det.

Og netop kombinationen af at inddrage medarbejderne og at afprøve mange forskellige tiltag har betydet, at projektet foreløbigt har været en succes, mener Susanne Friis.

”Dét, at medarbejderne selv er med til at prioritere, hvad der skal tages fat på, og planlægge, hvordan det skal gøres, er så vigtigt for resultatet.

Og det er også vigtigt, at man har mange tangenter at spille på. At have mange ting i gang signalerer dynamik,” siger hun.

En spørgeundersøgelse blandt medarbejdere har vist, at 23 ud af 37 følte sig direkte involveret i projektet, og at 35 ud af 37 gav udtryk for, at det var de rigtige emner, der blev arbejdet med.  

Færre sygedage pr. medarbejder
To opnormeringer for hhv. tre og et år siden har forbedret forholdene. Desuden har en vellykket indsats for at få flere medarbejdere til frivilligt at gå på deltid gjort det lettere at få vagtplanerne til at gå op.

”Men der er ingen tvivl om, at projektet også har gjort sit,” siger Susanne Friis.

”Jeg har været ansat her siden 1989, og allerede dengang var der problemer. Vi havde et stort personaleflow, her var megen travlhed og stress, og de, som fik børn,

Side 16 

kom ikke tilbage hertil, når deres barsel var forbi,” husker hun.

I dag kommer de barslende tilbage til afdelingen, og der kommer ikke konstant nye medarbejdere eller vikarer ind ad døren.

”De faste medarbejdere skal ikke hele tiden oplære nye medarbejdere, som de skulle tidligere. Før kunne de ikke overskue at være tutorer. Nu melder de sig igen,” fortæller Susanne Friis.

Afdelingen kan også dokumentere, at der sidste år er blevet to sygedage færre pr. medarbejder pr. år (se diagram side 14).

Det lavere sygefravær kan skyldes mange ting, bl.a. et nedsat stressniveau, men også en ny sygefraværspolitik, som afdelingen indførte i 2002.

Afdelingssygeplejersken holder en omsorgssamtale med medarbejderen, hvis hun er syg i mere end 14 dage eller har tre sygeperioder inden for fem måneder, f.eks. à en dag. Her spørges f.eks., om medarbejderen har problemer derhjemme. Måske skal vedkommende fritages for weekendvagter det næste halve år.

”Der var stor skepsis i starten, og tillidsrepræsentanterne havde paraderne oppe. Men efter at vi er begyndt at holde samtalerne, kan de godt se, at de er velmente. Samtalerne sender også et signal til de kolleger, der møder op, selv om de selv er halvsyge eller har barn syg, om, at vi drager omsorg for de syge og tager hånd om uacceptabelt sygefravær,” siger Susanne Friis. Afdeling D har oplevet misundelse fra andre af sygehusets afdelinger over, at den sætter fokus på medarbejderne og giver dem stress-supervision.

”Misundelse på den positive måde altså,” forsikrer Susanne Friis. Hun siger:

”De bliver meget overraskede, når de hører, at projektet har et budget på 1,2 mio. kr. Og de synes næsten, det er en uoverstigelig opgave selv at skulle i gang med at skaffe så mange penge. Men det kan altså lade sig gøre.”