Kollegial coaching - fra venindesnak til faglig udvikling

Artiklen henvender sig til afdelingssygeplejersker med interesse for coaching. Hovedbudskabet er, at kollegial coaching tilbyder en ramme, hvor det er muligt at få udviklet et sprog for ledelse. I artiklen defineres coaching ind i en sygeplejekontekst, og to afdelingssygeplejersker fra Vejle Sygehus fortæller om deres erfaringer med kollegial coaching.

  

"Hvis ikke jeg var blevet coachet, var jeg brændt ud!" Så kontant konkluderer afdelingssygeplejerske Bente Louise Pedersen efter et krævende omstruktureringsforløb.

Kollegial coaching er et redskab for afdelingssygeplejersker, der ønsker at blive mere professionelle ledere. Coaching er en samtaleform, hvor en person hjælper og inspirerer en anden person til at reflektere over og lære af sine erfaringer. I denne artikel vil vi, der til daglig arbejder med organisations- og ledelsesudvikling, introducere begrebet coaching og præsentere nogle af fordelene ved kollegial coaching mellem afdelingssygeplejersker.

På med lederkasketten

Den korte version af Bente Louise Pedersens historie er, at hun først havde fået besked om at udvide sin afdeling og rekruttere en række nye medarbejdere, for derefter at få besked om, at en del af afdelingen skulle flyttes - og medarbejderne skulle flytte med. De nye medarbejdere var ikke spor begejstrede over at skulle flytte arbejdsplads igen, og for Bente havde det været vanskeligt at håndtere situationen. Hun havde haft en oplevelse af, at arbejdet kom til at fylde rigtig meget i hendes tanker, også når hun ikke var på arbejde, og samtidig følte hun, hvordan hun blev meget personligt involveret i de spørgsmål, hun skulle tage stilling til på arbejdet. Det personlige og det professionelle liv var med andre ord ved at blive godt og grundigt blandet sammen.

Forandringen kom, da Bente sammen med sine kolleger i forbindelse med et udviklingsseminar blev introduceret for coaching. For Bente blev coachingsamtalerne det afgørende skub, hun havde brug for for at kunne sætte sig selv som person i baggrunden i professionel sammenhæng. Det blev klart for hende, at det jo ikke var hendes beslutning, der havde ført til omstruktureringerne, men at det på den anden side var hende, der i kraft af jobbet som leder skulle føre beslutningen ud i livet. Der blev sat klart skel mellem det personlige og det professionelle domæne, hvilket gjorde det muligt for Bente at tale med lederkasketten i stedet for med Bente-kasketten. Hendes opfattelse ændrede sig fra at føle skyld over, at situationen var, som den var, til at føle et ansvar for, at situationen blev håndteret bedst muligt - eller med hendes egne ord en ændring fra at tænke "det er synd for os" til "hvad kan vi gøre i situationen, og hvad kan jeg gøre som leder?"

På det personlige plan oplevede Bente, at det blev lettere at holde arbejde og privatliv adskilt. Og hun fik sin nattesøvn igen. Men hvad var det, der var sket? Eller: Hvad er coaching egentlig for en størrelse?

Coaching som samtalepraksis

Begrebet coaching dukker op i stadigt flere sammenhænge og er defineret på et hav af forskellige måder. Den definition, vi læner os op ad her, er denne: "Coach-ing er en samtaleform, hvor coachen hjælper og inspirerer den anden til at reflektere over og lære af sine erfaringer og blive klogere på sine handlemuligheder og evner i forhold til problemer og udfordringer" (1).

Man kan sige, at coaching handler om to ting: at lytte og at stille spørgsmål.

Der findes mange måder at lytte på. To meget udbredte er dem, vi kan kalde forståelseslytning og autobiografisk lytning. Forståelseslytning er den hurtige og umiddelbare måde, man modtager en besked, udelukkende med henblik på at forstå denne. Det er denne lytning, der sikrer et kommunikativt flow i den daglige arbejdsgang (vel at mærke så længe der ikke opstår misforståelser). Den autobiografiske er en lytning, der har et konstant fokus på, hvordan det, den anden siger, kan danne afsæt for, at vi selv kommer på banen med kommentarer, holdninger osv. Det er noget, de fleste vil kunne nikke genkendende til. Og det er vel at mærke ikke noget, vi gør af ond vilje. I de fleste tilfælde vil det være, fordi vi gerne vil bidrage til samtalen, gerne vil markere, at vi er med på det, den anden siger, eller måske fordi vi er ivrige efter at gøre en god figur over for kolleger eller leder. Uanset hvad motivationen er, bliver resultatet, at fokus i samtalerne skifter til den, der tager ordet.

I coaching lytter man på en anden måde. Her handler det om at fastholde fokus på den coachede gennem hele samtalen; det gør man ved at udvise en udelt opmærksomhed over for det, den anden siger. Alene det at blive placeret i en samtalesituation, hvor den anden part lytter oprigtigt nysgerrigt til det, man siger, er en meget udviklende situation. En god måde at arbejde med coaching på er med det, man kalder "gamemaster-modellen" (2).

Nøglen til at arbejde som gamemaster ligger i evnen til at styre processen i samtalen uden at styre indholdet. Dvs. at man, når man coacher, må have en dobbeltfærdighed, der gør det muligt både at indgå i samtalen med inspirerende og konstruktive spørgsmål og samtidig have overblik over den måde, samtalen skrider frem på, så man kan gribe ind og ændre den, hvis den ikke er hensigtsmæssig. Vi kalder det at mestre både handlingsniveau og metaniveau i samtalen. Handlingsniveauet er det niveau i samtalen, hvor man kommenterer på emnet, stiller spørgsmål og afsøger nye måder at forholde sig på. Metaniveauet er der, hvor coachen standser samtalen for at bevæge sig op i helikopterperspektiv og se på, om der kan vælges en mere konstruktiv, effektiv og hjælpsom tilgang.

På metaniveauet arbejder gamemasteren med teknikkerne kontrakt, timeout og afslutning. Disse teknikker hjælper til at sikre, at man i begyndelsen af samtalen definerer emne, mål og arbejdsform (kontrakten), derefter holder fokus på det definerede mål (time out) og endelig lander samtalen i mål (afslutning).

Kræver teknikker og træning

At lære at beherske disse teknikker er ikke nogen helt simpel øvelse - det kræver masser af træning. Samtidig er der en mængde spørgeteknikker, man kan tage i anvendelse i en coachingsamtale. Det falder uden for rammerne for denne artikel at gå nærmere i dybden med coachende teknikker og redskaber (1-3). Coachingsamtalen bliver på denne måde en mulighed for at få vendt de ledelsesmæssige tematikker, man går og tumler med i hverdagen.

Der er noget, der tyder på, at det i særlig grad er afdelingssygeplejersker, der kan have brug for denne mulighed, idet hendes rolle ofte beskrives som uforudsigelig og fragmenteret, bl.a. fordi hun skal navigere mellem tre forskellige lederroller: kliniker, administrator og hybridleder (4). Det skaber en diffusitet i lederrollen, som, argumenterer forfatterne, giver anledning til en høj grad af personlig investering i rollen - som vi også så det med Bente i starten af denne artikel.

Coaching er en måde at forsøge at skabe klarhed i lederrollen. Bente oplevede resultaterne på denne måde: "Jeg så i højere grad mig selv som professionel leder over for personalet i stedet for "mig som person." Jeg kunne pludselig stille skarpt på min personlige ledelsesstil: Hvordan er jeg som leder? Hvad gør jeg? Hvor vil jeg gerne hen med mit lederskab?"

Ledelse i det offentlige er et meget varmt emne for tiden - noget, der diskuteres indgående i forbindelse med kvalitetsreformen. FTF har fået lavet en undersøgelse blandt nogle af deres offentlige ledere, som viser, at kun halvdelen har fået en længerevarende lederuddannelse. Der skal noget mere fokus på ledernes kompetence, hvis vi overhovedet skal kunne tale om en professionalisering af ledelse. I samme undersøgelse fra FTF giver 78 pct. af lederne udtryk for ønsket om en personlig coach (5).

Indtil ledelse er blevet fast punkt på dagsordenen i det offentlige, og dermed bliver prioriteret økonomisk og tidsmæssigt, ser vi kollegial coaching blandt ledende sygeplejersker som et oplagt forum for sparring og refleksion over den enkeltes ledelsespraksis. Den kollegiale coaching tilbyder en ramme, hvor det er muligt at tale ledelse og få udviklet et sprog for ledelse blandt afdelingssygeplejersker. Et ledelsessprog, der gør det muligt at tale om såvel drift som udvikling. Udfordringen, man står over for som leder, bliver simpelthen uoverkommelig, hvis man ikke har et sprog at tale sin lederrolle ind i og/eller nogle lederkollegaer at sparre og udveksle ledelseserfaringer med.

Kollegial coaching

Man behøver ikke en professionel uddannet coach for at have coachende samtaler - det kan også foregå mellem kolleger. Denne form har været afprøvet på Vejle Sygehus med stor succes. Idéen er, at en faggruppe (f.eks. afdelingssygeplejerskerne) lærer sig nogle grundlæggende coachende kommunikationsteknikker og med disse skaber coachende samtaler med hinanden, eksempelvis en gang om måneden. I en afdelingssygeplejerskegruppe kan den kollegiale coaching være en ramme, hvor den enkelte kan blive coachet af en kollega.

For Bente og hendes afdelingssygeplejerskekollega Karin Haras er coaching blevet et brugbart redskab til at få sat deres ledelsesstil på dagsordenen.

De fortæller, at coaching gør en forskel på flere områder:

Det styrker afdelingssygeplejersken som leder, fordi der skabes et rum for refleksion, sparring, erfaringsudveksling og videndeling med kollegerne.

  • Det forebygger stress og udbrændthed.
  • Det minimerer den ensomhedsfølelse, der kan være forbundet med at være mellemleder, samtidig med at den enkelte leders netværk øges.
  • Det skaber større arbejdsglæde og dermed bedre medarbejdertilfredshedsundersøgelser.
  • Det aflaster ægtefællerne derhjemme fra deres funktion som sparringspartnere og giver dermed mere tid til familielivet.

Begge afdelingssygeplejersker fortæller om en stor lyst og vilje til at coache hinanden i kollegagruppen. Men, som Karin Haras forklarer, er det ikke noget, der kommer af sig selv: "Vores udfordring er af mental karakter, da vi skal lære at prioritere coaching og den kollegiale sparring. Vi er superdygtige til at bruge argumenter som "vi har ikke tid," og derfor får vi ikke ændret på vores praksis. Det er ikke kun oversygeplejerskernes ansvar, at vi får sat ledelse på dagsordenen. Vi må som afdelingssygeplejersker selv skabe tiden og prioritere os selv og vores ledelse."

Bente Louise Pedersen ser det som et ledelsesmæssigt problem, hvis ikke de som afdelingssygeplejersker kan finde to timer pr. måned og coache hinanden i en mindre kollegagruppe: "Det er yderst vigtigt at få sat ledelse på dagsordenen for at give den enkelte leder muligheden for ro og klarhed i sin ledelsespraksis." Og hun fortsætter: "De timer, jeg har brugt på coaching, er hentet ind mange gange. Jeg har fået min nattesøvn igen og en ro og klarhed på mine tanker, som gør, at jeg kan handle mere professionelt og tydeligt som leder."

En erfaren knyttes til en ny

En enkel og god måde fra ledelsesside at starte en praksis med coachende samtaler er en slags forlængelse af den gamle mentorordning. Hver nyansat afdelingssygeplejerske kan få tilknyttet en erfaren kollega som coach som del af indkøringen på arbejdspladsen. Karin Haras har oplevet en sådan praksis, og hun fortæller, at det gav hende en unik mulighed for at få vendt spørgsmål og tvivlsforhold om fordeling af arbejdsopgaver, personalemæssige forhold mv. Coachtjansen gik på omgang i kollegagruppen, hver gang en ny afdelingssygeplejerske blev ansat i afsnittet.

Selve introduktionen varetog oversygeplejersken. For Karin Haras betød den kollegiale coaching, at hun hurtigere kom til at føle sig hjemme i sit nye job, hvilket hun er overbevist om også har betydet et kvalitetsløft for patienterne, fordi hun som leder fik blik for, hvordan arbejdet kunne tilrettelægges endnu mere hensigtsmæssigt. Hendes ensomhedsfølelse i jobbet som mellemleder blev også reduceret, fordi hun erfarede, at hun ikke stod alene med disse udfordringer og tanker. Værdien af denne normaliseringsoplevelse er stor, når man som leder i det daglige arbejder meget selvstændigt og alene i sit job.

Følelsen af ensomhed er velkendt blandt ledere, og offentlige ledere er ikke undtaget. Annemette Digmann har på baggrund af hendes undersøgelse af offentlig ledelse konkluderet, at muligheden for at indgå i netværk med andre lederkollegaer for derigennem at reflektere over sin ledelse er en central faktor for udvikling af sin ledelsespraksis (6). På samme måde viser rapporten "Ledernetværk - vitalisering af hjemmenetværk," som er udgivet af KL og KTO (7), at netværk kan skabe mere trivsel og effektivitet, samtidig med at det har en forebyggende virkning på stress. Det forbyggende skal ses i lyset af sparring og hjælp, forskellige former for støtte og følelsen af at høre til i en gruppe, som netværket kan give den enkelte leder oplevelsen af.

Som ringe i vandet

En væsentlig afledt effekt af afdelingssygeplejerskernes kollegiale coaching er, ifølge Karin Haras og Bente Louise Pedersen, når den coachende kommunikationsform smitter af på den øvrige kommunikation, der foregår mellem kolleger, ledere og patienter - at det spreder sig som ringe i vandet. Fra de oversygeplejersker, som har en coachende tilgang i deres ledelse af afdelingssygeplejerskerne, som igen har etableret en slags coaching-lege-lære-plads med kolleger. Et sted, hvor man kan øve sig i at coache og blive coachet, for så at kunne bruge coachingtilgangen over for medarbejderne.

Bente har gode erfaringer med at bruge coaching over for medarbejderne, fordi det hjælper dem til "at finde deres egne løsninger, så jeg ikke pådutter dem mine. For mine erfaringer og løsninger er ikke altid hjælpsomme for andre. Det giver mere ro, når man selv finder frem til sine løsninger."

Samtidig er den løsning, man selv er med til at finde frem til, oftest mere bæredygtig i det længere løb end én, man har fået serveret af ledelsen.

Lykkes det at få en coachende kommunikation til at sprede sig som ringe i vandet, vil det styrke relationerne mellem medarbejderne og understøtte en større sikkerhed og professionalisme i arbejdet, hvilket vil have en direkte afsmittende effekt på arbejdsmiljøet og på den atmosfære, som patienterne oplever i forbindelse med indlæggelsen.

Fra venindesnak til faglig udvikling

De to afdelingssygeplejersker fra Vejle ser mange muligheder for, at coaching kan berige deres arbejdsdag på sygehuset. Bente Louise Pedersen fortæller: "Når vi f.eks. holder afdelingssygeplejerskemøder, bliver det nogle gange mere en venindesnak frem for et fagligt sparringsrum. Hvis vi tilrettelægger møderne ud fra en coachende tankegang, vil det blive muligt for os i langt højere grad at få sat ledelse og udvikling på dagsordenen."

Hendes ønske er, at coaching skal være en del af dagligdagen, en særlig måde at kommunikere på, som anvendes på såvel det øverste ledelsesniveau som afsnits- og afdelingsniveau. Hun peger på den signalværdi, der ligger i, at den øverste ledelse også bliver medskaber af og rollemodeller i en kultur, hvor der i højere grad bliver sat fokus på ledelse og udvikling. Med coaching som redskabet.

Vedvarende forandringer er som bekendt blevet hverdag på sygehusområdet. Det kombineret med den almindelige travlhed betyder ofte, at der i arbejdshverdagen ikke er overskud til meget andet end blot at kæmpe for den daglige drift. Som de to afdelingssygeplejersker afsluttende konkluderer, kan kollegial coach-ing også i den forbindelse være et værdifuldt åndehul: "Hvis vi siger ja til coaching som en del af vores ledelsesadfærd, bliver det muligt for os at hjælpe hinanden til også at have fokus på udvikling - ikke kun på drift."

De to omtalte afdelingssygeplejersker står gerne til rådighed for yderligere oplysninger om deres erfaringer med kollegial coaching.

Bettina Høeg er organisations- og ledelseskonsulent.
Asbjørn Molly-Søholm er redaktør og tekstforfatter. De arbejder begge i firmaet Attractor A/S.

Litteratur

  1. Storch J, Søholm TM, Clemmensen J. Coaching - at være gamemaster. Strategi og Ledelse, Børsens Ledelseshåndbøger, januar; 2004 (kan downloades fra www.attractor.dk).
  2. Søholm TM, Storch J, Juhl A et al. Ledelsesbaseret coaching. København: Børsens Forlag; 2006.
  3. Søholm TM, Juhl A, Nørlem J et al. Lederen som teamcoach. København; Børsens Forlag; 2007.
  4. Ericsson TG, Fischer T. Afdelingssygeplejersken: uforudsigelig og fragmenteret rolle. Sygeplejersken 2007;5.
  5. Sorgenfrey B. Alle offentlige ledere bør uddannes. Børsen 9. marts 2007.
  6. Digmann A. Ledelse med vilje. Offentlig ledelse i nyt perspektiv. København: Børsens Forlag; 2004.
  7. Ledernetværk - vitalisering af hjemmenetværk. Rapport udgivet af KL og KTO. Kan downloades fra www.lederweb.dk
ENGLISH ABSTRACT


Høeg B, Asbjørn M-S. Collegial coaching - from girl talk to professional development. Sygeplejersken 2007;(19):52-55.

Ward sisters find it quite challenging to have to navigate their way among various management roles. At the same time, pressure of work also means that their working and private lives have a tendency to merge into one.

Collegial coaching is one tool ward sisters can make use of if they want to develop a more professional approach to their own management. Coaching is a form of dialogue in which one person helps and inspires another to reflect on and learn from his/her experiences.

The article defines coaching in a nursing context, and two ward sisters tell readers of their experiences with collegial coaching and the significance it has had form them in their working lives. Among the effects coaching has helped them achieve are: Prevention of stress and burn-out, reducing the feeling of loneliness in their work, strengthening their professional network in the workplace and with it, stronger relations with their colleagues. Overall, coaching enabled them to focus on their own and colleagues' professional development instead of battling to 'keep the propeller in the water' when it came to day-to-day operations.

Emneord: 
Ledelse
Arbejdsmiljø
Arbejdsbelastning