Strategisk kompetenceudvikling kan forandre hjemmeplejen

"Hjemmeplejen er på herrens mark efter sammenlægning" lød overskriften i et tema om hjemmesygeplejen i Sygeplejersken nr. 1/2008.

Hovedkonklusionen i en spørgeskemaundersøgelse foretaget af Sygeplejersken blandt Dansk Sygeplejeråds fællestillidsrepræsentanter i de 66 nye kommuner var, at mange hjemmesygeplejersker oplever

• at deres arbejdsopgaver og krav til kompetencer er uafklaret

• at fagligheden er sat på standby

• at mulighederne for faglig sparring og supervision er blevet forringet

• at samarbejdet med hospitalerne er blevet forringet.

Resultatet af Dansk Sygeplejeråds undersøgelse tyder på, at mange kommuner ikke har påbegyndt den nødvendige kompetenceudvikling i hjemmeplejen efter strukturreformen.

Reformen og sundhedsloven stiller nye krav til hjemmesygeplejerskerne og til organiseringen af hjemmesygeplejen (1,2). Der er store forventninger til hjemmesygeplejen i forhold til udvikling af et kommunalt sundhedsvæsen, som kan løfte de nye opgaver, f.eks. sundhedsfremme og forebyggelse, flere borgere med kroniske sygdomme, flere behandlings- og plejekrævende borgere i eget hjem og forløbskoordination. Spørgsmålet er, om hjemmesygeplejen kan indfri forventningerne uden strategisk kompetenceudvikling bottom up" Vi stiller os tvivlende.

I organisationslitteraturen skelner man mellem en typisk kompetenceudvikling, der fokuserer på den enkelte medarbejders manglende kompetencer og en systemisk kompetenceudvikling, hvor fremtidsperspektivet, opgaver, rammer, ressourcer, kvalifikationer samt strategisk ledelse indgår som faktorer (3). Svagheden ved den første metode er forestillingen om, at diverse uddannelsesinitiativer kan fremtidssikre opgaveløsningen. Svagheden ved den anden metode er forestillingen om, at organisationer ændrer praksis uden medarbejderinddragelse. Vi foreslår derfor en tredje vej til kompetenceudvikling, der både anerkender behovet for strategisk kompetenceudvikling og for at involvere medarbejderne i processen.

Udviklingen af praksisnære kompetenceprofiler er et eksempel på, hvordan strategisk kompetenceudvikling kan ske med afsæt i medarbejdernes vurdering af kompetencer i praksis. Medarbejderne inviteres til at vurdere, hvilke opgaver de løser, og hvilke kompetencer der kendetegner en kompetent handling i relevante praksissituationer. Medarbejdernes beskrivelser af den gode praksis danner afsæt for udviklingen af kompetenceprofilerne. Herefter præsenteres lederne for resultatet, der indgår som beslutningsgrundlag for ledelsens vurdering af, hvilke kompetencer der er nødvendige i hjemmeplejen for at løfte de fremtidige opgaver.

Strategisk kompetenceudvikling bottom up sætter opgaver, opgavefordeling og realkompetencer på dagsordenen, når beslutningstagerne definerer, hvem der skal løse hvad på hvilket kompetenceniveau. På det strategiske niveau foregår definitionen på baggrund af indmeldte kvalitative data fra praksis. På medarbejderniveau foregår det, når den enkelte medarbejder udfylder sit kompetence-CV én til to gange om året med afsæt i de udmeldte forventninger til opgaver og kompetencer i hendes konkrete praksis. Med strategisk kompetenceudvikling bottom up får sygeplejersken et bevis på, hvad hun kan, samt kontinuerlig indflydelse på, i hvilken retning hjemmeplejen skal styre sine kompetencer for at indfri forventningerne til fremtidens hjemmesygepleje. Hverken medarbejdere eller hjemmeplejen behøver således at være på herrens mark længere.

Lone Petersen og Marianne Schmidt er henholdsvis seniorkonsulent og chefkonsulent i Competencehouse A/S.

Litteratur

1. Sundhedsloven. Lov nr. 546 af 24/06/2005 (Gældende).

2. Vejledning om hjemmesygepleje VEJ nr. 102 af 11/12/2006 (Gældende).

3. Lønborg B, Dræby I. Organisationsforandring og kompetenceudvikling. København: Forlaget Samfundslitteratur; 2007.