To kulturer blev smeltet sammen

Illustration: Lars Andersen

Da afdelingssygeplejerske Kathrine Eskildsen var til ansættelsessamtale i foråret 2004, lagde oversygeplejersken ikke skjul på, at der lå en udfordring og ventede i gynækologisk/obstetrisk afsnit G. 

Afsnittet havde to etager på Aalborg Sygehus, øverst G1 med onkologi og svære patientforløb, nedenunder G2 med indlagte svangre og godartet gynækologi.

"Og jeg fik at vide, at de havde været slået sammen som én afdeling i to år, men de følte sig ikke som én," husker Kathrine Eskildsen.

De første tre måneder i afdelingen brugte hun på at spørge, lytte, iagttage og lægge en plan. For det var indlysende, at der måtte ske noget. "Man mødte ind om morgenen, og så sad man, 20-25 mennesker, og fyldte folk på: Hvem ville gerne være på stue 2 nedenunder, hvem ville gerne være heroppe. Det var meget nedenunder og heroppe, men nogle gange var der for mange til den ene afdeling og for få til den anden af dem, der plejede at være der."

Så sad folk og kiggede lidt ned i jorden, husker Kathrine Eskildsen. "Der var en utryghed, som bundede i, at man ikke følte sig hjemme i hele specialet, og så pludselig kunne man stå med ansvaret for noget, man ikke var godt kørende i.

Derfor blev det hele lidt først til mølle-agtigt. De, der var mere stille, fik så det, der var tilbage, og de, der mødte sent, måtte bare konstatere: Nå, hvor er jeg så sat hen i dag?"

Rokader mødt med skepsis

Kathrine Eskildsens løsning var et rokeringssystem, der blandede personalet og betød, at ingen blev hos samme patientgruppe mere end tre måneder ad gangen. Ordningen kørte i to et halvt år.

Personalet blev inddelt i fire team, et til hver af de patientgrupper, afsnittet modtog: de opererede kræftpatienter, de godartede operationspatienter, de gravide indlagte og endagskirurgien. Hver tredje måned rokerede hele teamet til en ny patientgruppe.

De fire team blev sammensat, så der var sygeplejersker med stort kendskab til hver af de fire patientgrupper i hvert team. På den måde var der hele tiden nogle i teamet, der havde ekspertviden om den aktuelle patientgruppe og kunne lære fra sig.

Jonna Nielsen, der oprindelig var sygeplejerske i G1, husker tydeligt sin egen skepsis over for rokeringen:
"Jeg havde jo valgt at være på en afdeling med godartede forløb, og hvordan ville det så være at skulle passe kræftpatienter?"

Det var ikke sådan, at der ligefrem var dårlig stemning mellem G1 og G2. Men afdelingskulturen var forskellig, fortæller Jonna Nielsen. "Stemningen var måske lidt mere lys og løssluppen hos os. Der havde også været en periode, hvor vores afdeling var lukket i weekenden. Og det kunne godt være lidt træls for den anden afdeling, at vi kunne holde fri i weekenderne, mens de skulle passe de patienter, vi ikke kunne sende hjem."

Næsten som nye kolleger

Nogle var skeptiske, nogle valgte simpelthen at rejse fra afsnittet. Men i løbet af de næste par år kom Jonna Nielsen og hendes kolleger til at sætte pris på afvekslingen og udfordringerne i rokeringssystemet.

"Hvis man i en periode havde passet mange dårlige kræftpatienter, kunne det være godt at komme til det mere livsbekræftende hos de svangre," siger hun. "Men det allerbedste var, at man hele tiden fik prøvet noget nyt og blev klædt på til det hele. Det er dejligt, og vi havde godt af at blive blandet."

Mette Juel Sørensen, oprindelig sygeplejerske i G2, ville også gerne have fortsat med at rokere. "Jeg følte, jeg pludselig fik mange flere kolleger. Der var nogle, som man før kun kendte af udseende, men nu lærte at kende som rigtig gode kolleger. Man fandt ud af, at vi alle sammen havde noget at byde på," siger hun.

"Og pludselig oplevede man specialet på en helt anden måde. Det blev dobbelt så stort, og jeg syntes, det var svært at vælge, da vi igen skulle lægges fast i speciale-team."

Næste stop: specialisering

Efter to et halvt år med rokering besluttede Kathrine Eskildsen nemlig at stoppe. Ordningen havde tjent sit formål: Alle sygeplejersker i afsnit G havde en viden ud over det basale inden for alle fire diagnosegrupper, og de havde fået øjnene op for den sygepleje, der blev udført i andre dele af specialet.

"Jeg har fået et personale, der er meget omstillingsparate og lynhurtige til at implementere nyt. De tænker meget kreativt, er åbne over for hele specialet og har ansvarsfølelse over for helheden," siger Kathrine Eskildsen, der gerne opsummerer processen med de to ord: læringsmiljø og trivsel.

Hun understreger, at man selvfølgelig ikke bare kan dele personalet ind i team og overlade resten til dem selv. Der skal laves støttesystemer i form af oversigtstavler, teamkonferencer osv., og man skal løbende arbejde med relationerne i personalegruppen. Hun bad f.eks. alle om at score deres trivsel hver tredje måned og brugte scoringen som udgangspunkt for diskussion på personalemøderne.

"Noget af det allervigtigste er, at janteloven ikke fungerer her. Det har vi snakket om, at det gider vi ikke. Man skal have lov til at vise, hvad man kan. Bare kom, så skal jeg lære dig. Det er vores motto," siger hun.

Hun brød strukturen op igen, fordi afdelingen har brug for specialiseret sygepleje. "Det begyndte at komme på personalemøderne, at man havde brug for at blive længere på et sted. Hver gang man syntes, man var ved at være rigtig god til noget, skulle man videre til noget andet," forklarer Kathrine Eskildsen.

"Og der sker så meget i dag udviklingsmæssigt, at man er nødt til at være helt fremme i skoene for at følge med i specialerne. Vi var nødt til at mejsle folk fast i team, hvor de kommer til at gå sammen med specialekyndige læger og kan matche dem."

Derfor stoppede rokeringen altså for halvandet år siden, og alle valgte sig ind på et fast team. Men det skaber ikke de samme problemer som i gamle dage.

"Vi er stadig lukket sammen i sommer- og efterårsferie, til jul, påske og pinse. Det er faktisk 13 uger hvert år, så man får stadig føling med den viden, der er i andre dele af specialet," siger Kathrine Eskildsen. "Og hvis der en dag er kommet så mange nye ind, at vi ikke er allround mere, så finder vi også en løsning på dét."