Anerkendende ledelse i sygeplejen rummer faldgruber

Anerkendende ledelse ses som en ledelsesstrategi, der kan være med til at løse det offentliges kvaler med at få effektivitet, kvalitet, trivsel, resultater og udvikling til at hænge sammen, også inden for social- og sundhedsområdet.

I Personalestyrelsens rapport ”Anerkendende ledelse i staten” fra 2008 ses bl.a., at ”anerkendende ledelse er en side af ledelse, vi ønsker at fremme.

Det er en ledelsesadfærd, der forener arbejdspladsens behov for, at hver enkelt medarbejder yder sit bedst mulige og medarbejderens forventninger om at blive set, hørt og få værdsat sine kvalifikationer” (1). Det handler med andre ord om, at anerkendende ledelse forventes at kunne skabe en effektiv arbejdsplads, hvor medarbejderne samtidig får værdsat deres personlige og faglige kompetencer.

I denne artikel sættes der spørgsmålstegn ved, om anerkendende ledelse kan leve op til denne status som vidunderværktøj. Det er formålet, at artiklen kan bidrage til en øget refleksivitet hos ledere og ansatte i sygeplejen omkring brugen af anerkendende ledelse som et ledelsesstrategisk værktøj. Håbet er, at tilgangen ikke benyttes uden øje for dens mulige problematiske effekter.

Bag om artiklen

Artiklen bygger på et speciale, der har analyseret, hvordan anerkendende ledelse virker i praksis. Datamaterialet er offentlige dokumenter, konsulentrapporter og -materiale og cases, hvor der er arbejdet med den anerkendende ledelse. Analysen er foretaget med udgangspunkt i Michel Foucaults dispositivbegreb (2).

Dette har muliggjort en forståelse af anerkendende ledelse som en ledelseslogik, der former og påvirker ledere, medarbejdere, ledelsesrummet og organisationen på en bestemt måde (3,4). Brugen af Foucaults dispositivbegreb har haft til formål at opnå en analytisk distance til ledelsestilgangen, så det er blevet muligt at diagnosticere eller ”kortlægge” den.

Anerkendende ledelse er herefter undersøgt i en konkret case i en kommune, hvor en gruppe sygeplejersker, en gruppe social- og sundhedshjælpere og tre ledere er interviewet. Analysen har muliggjort en diskussion af mulige konsekvenser af den anerkendende ledelsestilgang.

Anerkendende ledelse som disciplin

Anerkendende ledelse som disciplin er inspireret af tilgangen ”appreciative inquiry” (5) og hviler på en bred vifte af praktisk og teoretisk viden. Den praktiske viden er funderet i en række af case-eksempler, hvor anerkendende ledelse er blevet implementeret, og den teoretiske viden er funderet i en socialkonstruktivistisk tilgang til ledelse.

Her er udgangspunktet, at man med sprog og handlinger er medskaber af verden (6). Herudover bygger disciplinen på positiv psykologi, der sætter fokus på styrker og muligheder frem for problemer (7). Den anerkendende ledelsestilgang opererer primært igennem en lang række af dialogværktøjer (anerkendende MUS og LUS, summemøder, miljømøder, anerkendende interviews i forskellige afskygninger, storytelling osv.), som inddrager alle medarbejderne i organisationens mål.

Disse dialogværktøjer har til formål at øge trivslen på arbejdspladsen ved at styrke relationerne medarbejderne imellem, men også mellem medarbejderne og organisationen. Målet er, at medarbejderen igennem disse ledelsesværktøjer knyttes mere til organisationen og således bliver mere engagerede i organisationen. Hermed kan effektiviteten også øges, da medarbejderne får lyst til at yde en ekstra indsats, når de føler sig anerkendt.

Analysen af, hvilke konsekvenser den anerkendende ledelse kan have, er mulig at opdele i fire overordnede punkter, der vil blive fremlagt i det følgende: 1) ledelsestilgangens eksklusionsmekanismer, 2) tids- og ressourceforbrug, 3) forventningsindfrielse og 4) ansvarliggørelse af medarbejderne.

Ledelsestilgangens eksklusionsmekanismer

En konklusion fra analysen af den anerkendende ledelse er, at den anerkendende tilgang bliver en ledelsestilgang, der former hele organisationen.

Det er essentielt for tilgangens succes, at både ledere og medarbejdere involverer sig 100 pct. i strategien. Anerkendende ledelse er altså ikke kun en tilgang, som ledere skal lære at forstå og derefter mestre, men tilgangen er også skaber af en bestemt form for anerkendende kultur, der omfavner hele organisationen.

Det kan dermed blive vanskeligt at stå uden for den anerkendende indsats, og der kan være risiko for, at den anerkendende tilgang ekskluderer de medarbejdere, der ikke kan indordne sig under det anerkendende fællesskab. Der var i den undersøgte case flere eksempler på, at medarbejdere, der ikke trivedes med den anerkendende tilgang, ikke længere var ansat i den pågældende kommune.

I den anerkendende kultur bliver der således ikke plads til at anerkende dem, der ikke vil anerkende. Med Foucaults vokabular kan man sige, at medarbejderne bliver tvunget til at udøve en form for selvbearbejdning for at passe ind i den anerkendende ledelses logik, som former arbejdspladsen og herunder ledere og medarbejdere (8). Denne selvbearbejdning kan tænkes at være en stressfaktor for de medarbejdere, som ikke naturligt kan tilpasse sig den anerkendende kultur.

Tids- og ressourceforbrug

Implementeringen af anerkendende ledelse er, ligesom andre forandringsprocesser i organisationer, tidskrævende, og tid og ressourcer bliver dermed en relevant faktor for tilgangens succes. Dette kan udfordre præmissen om, at anerkendende ledelse kan skabe trivsel, da en organisation, der i forvejen er spændt helt ud, kan opleve det som et yderligere pres at afsætte tid til anerkendelsesaktiviteterne.

En af de interviewede ledere pointerede således, at når man for alvor skal ændre noget med den anerkendende tilgang, f.eks. at få medarbejderne medinddraget så de kan tage ansvar, er det en kulturændring, der kræver tid og engagement.

Også medarbejderne giver udtryk for, at de, som en del af den anerkendende indsats, gerne ville have mere tid til møder, vidensdeling, sparring osv.

Her italesættes problematikken omkring de øgede sparekrav, som sygeplejeområdet oplever.
En sygeplejerske taler om vigtigheden af ”samkøringsdage”, som er dage, hvor to sygeplejersker kører ud i hjemmeplejen sammen, så de kan sparre med hinanden og løse opgaverne sammen:

”Jeg tænkte, her synes ledelsen, at jeg er vigtig, at vores faglige udvikling er vigtig. Men når skoen trykker, og midlerne ikke er der, så er det noget af det, der bliver skåret væk. Og det er jeg rigtig ked af.”

Anerkendende ledelse er altså ikke en mirakelkur, som kan løse besparelsesproblematikken, da tilgangen i sig selv netop kræver tid.

Forventningsindfrielse

I casen kom det til udtryk, at den anerkendende ledelse installerer nogle forventninger i medarbejderne om, hvad det vil sige at blive anerkendt i organisationen.

Oplevelsen af anerkendelse er subjektiv, og derfor kan det variere meget fra person til person, hvad der opfattes som anerkendelse.

Dette kan besværliggøre arbejdet med anerkendelse inden for en organisatorisk ramme. Som nævnt ovenfor bliver medarbejderne netop skuffede, når der ikke er tid til de initiativer, som er indbegrebet af anerkendelse for dem. I casen blev det klart, at der var en uoverensstemmelse mellem de forventninger, som sygeplejerskerne havde til den anerkendende ledelse og den anerkendelse, som ledelsen gav dem.

Den anerkendende ledelse blev ifølge lederne i høj grad defineret til at være en omsorgslignende anerkendelse; altså en anerkendelse, hvor medarbejderne bliver set, hørt og føler sig forstået af ledelsen. De interviewede sygeplejersker var tilfredse med denne form for omsorg, da de fandt det centralt at få støtte og opbakning fra deres ledere, men det var ikke indbegrebet af anerkendelse for dem.

Sygeplejerskegruppen mente, at de i forvejen, pga. en høj grad af selvledelse i gruppen, havde selvværdet i orden, og at de internt i sygeplejegruppen uden ledere havde fået etableret et godt fundament for omsorgsanerkendelse. Derfor efterspurgte de i højere grad en anerkendelse af deres faglighed fra lederne.

Denne skulle komme til udtryk ved, at de kunne få mere tid til faglig sparring og fordybelse. Her ser vi forskellige definitioner af den anerkendende ledelse, som viser begrebets kompleksitet og illustrerer, at det kan være vigtigt, at den anerkendende ledelse tilpasses en arbejdsplads og de forskellige medarbejdergruppers forventninger.

Ansvarliggørelse af medarbejderne

Fordi anerkendende ledelse er en tilgang, der som beskrevet favner hele organisationen, kræver tilgangen i lige så høj grad en indsats fra medarbejderne som fra lederen.

Lederen besidder i høj grad en faciliterende rolle i forhold til medarbejderne, der selv skal realisere den anerkendende tilgang. I interviewene blev det også illustreret, at medarbejderne ansvarliggøres og gøres mere selvledende som følge af den anerkendende ledelse.

I casen ses det, at ansvar og medinddragelse hænger sammen med anerkendende ledelse, og lederne gør netop meget ud af at arbejde med medinddragelsen af medarbejderne.

Dette ses f.eks. i forbindelse med besparelser, da medarbejderne bliver taget med på råd i forhold til, hvor der kan spares. Herigennem indskriver medarbejderne sig i organisationens beslutninger, som de dermed også må tage medansvar for.

Interviewene peger desuden på, at nogle medarbejdere giver udtryk for, at de generelt føler sig anerkendt, når de bliver taget med på råd, og det kommer til udtryk, at de gerne vil yde mere, når de får mere ansvar.

En sygeplejerske, der får lov til at dykke ned i sit fagområde en hel dag hver anden uge, udtrykker:

”Jeg vil sige, jeg har aldrig haft så travlt, for så er der altid tusind ting, jeg skal nå, og nogen jeg skal ringe til og ting og sager. Men det er rigtigt rart, at jeg får spørgsmål fra kollegaer og assistenter og også fra ledelsen en gang imellem … og det vokser man da med, synes jeg.”

Dette citat viser den styrkede lyst til at yde mere, når sygeplejersken anerkendes for sin faglighed, og når hendes bidrag til arbejdspladsen bliver tydeligt. Men når medarbejderen får synliggjort sit bidrag, kan der skabes et større ejerskab til organisationen, og dette ejerskab kan øge presset, eftersom medarbejderen måske vil have sværere ved at sige fra i forhold til varetagelsen af opgaver.

Dette kan ses ud fra vendingen: ”Jeg har aldrig haft så travlt.”

Hvad har vi lært?

Denne artikel har haft som formål at rejse en række spørgsmål, som ledere inden for sygeplejen og andre interesserede i den anerkendende ledelsestilgang kan bruge til at reflektere over den ellers umiddelbart meget positive ledelsestilgang.

For det første skal man som leder være opmærksom på den anerkendende ledelses eksklusionsmekanismer. Herudover er det vigtigt at gøre sig klart, om man kan afsætte den fornødne tid til anerkendende ledelse. Det kan endvidere være en idé at få afklaret, om man egentlig giver medarbejderne det, de efterspørger og forventer i forbindelse med anerkendelsen af dem.

Konsekvenserne af ansvarliggørelsen af medarbejderne peger tillige på, at man som leder, når man bruger den anerkendende ledelsestilgang, skal være opmærksom på, om medarbejderne kommer til at yde for meget for at leve op til anerkendelsen og den tillid, de får vist.

I sparetider

Anerkendende ledelse lyder som en god løsning på nutidens øgede krav om, at den offentlige sektor skal øge effektiviteten, samtidig med at trivslen for medarbejderne ikke sættes over styr.

Men i disse sparetider kan selv ikke den mest anerkendende ledelse fremtrylle flere ressourcer, og man risikerer, at anerkendende ledelse for sygeplejerskerne i bedste fald bliver et plaster på såret og i værste fald en ledelsesstrategi, som kan få sygeplejerskerne til at løbe endnu hurtigere.

De ovenstående pointer henleder opmærksomheden på, at anerkendende ledelse, ligesom andre ledelsesstrategier, skal bruges med omtanke.

Specialet ”Anerkendende ledelse i det offentlige” kan rekvireres hos forfatteren.

Litteratur

1. Personalestyrelsen. Anerkendende ledelse i staten. Personalestyrelsen. København. December 2008:1.
2. Foucault M. Power/knowledge. Selected interviews and other writings 1972-1977, Ed. by Colon Gordon, New York, Panteon Books; 1980: 194-195.
3. Villadsen K. Doing without state and civil society as universals: dispositifs of care beyond the classic sector divide. Journal of Civil Society 2008, 4,3:171-191:179.
4. Raffnsøe S, Gudmand-Høyer M. Dispositivanalyse. I Esmark A, Laustsen CB og Andersen NÅ (red.).  Poststrukturalistiske analysestrategier. Frederiksberg 2005. Roskilde Universitetsforlag: 163.
5. Johansen T, Madsen, JG. Pædagogiske og organisatoriske stjernestunder – i lyset af en systemisk anerkendende praksis. MacMann Berg 2006: 5-6.
6. Kajhøj R, Jensen T. Månedens værktøj: Appreciative inquiry – anerkendende ledelse og samarbejde. Ledelse i udvikling 2009: 28.
7. Kongsbak, H. Tanker fra et hyttefad. En guide til at skabe positiv udvikling i din organisation. Resonans 2009.
8. Foucault M. Technologies of the self. In: Martin L, Gutman H, Hutton P (editors). Technologies of the self. Amherst: University of Massachusetts Press; 1988: 18.