Man kan bare ansætte en forsker, så keder man sig aldrig ...

Læs artiklen som PDF side 94   

I artiklen giver DASYS’ Forskningsråd, se boks 1, sygeplejefaglige ledere inspiration til at involvere sygeplejeforskere i klinisk praksis. Artiklen præsenterer resultatet af en pragmatisk interviewundersøgelse med oversygeplejersker, der har erfaring med dette, og den besvarer en række spørgsmål, det er naturligt at stille, inden man tager sådan et initiativ.

Antallet af forskningskyndige sygeplejersker er støt stigende, og der er i dag ca. 150 danske sygeplejersker, som har erhvervet sig en ph.d.-grad. Der publiceres i stigende grad danske forskningsresultater, som bidrager til udviklingen af sygeplejefaget og er med til at danne grundlag for en evidensbaseret praksis.

Selvom sygeplejeforskningen er nærværende på en del sygehuse, og krav om forskning er en del af de dialogbaserede aftaler, som indgås mellem direktioner og afdelingsledelser, er det et fåtal af landets sygehusafdelinger, der har forskeruddannede sygeplejersker ansat. Efterspørgslen i sundhedsvæsenet på evidensbaseret praksis forudsætter imidlertid dels forskning, der kan levere evidensen, dels at forskningsresultaterne implementeres i praksis.

Dermed er der behov for at skabe stillingsstrukturer og karriereveje for sygeplejersker, som har kompetencerne til at medvirke til dette. Det er en ny vej, der skal anlægges, og der er brug for rollemodeller, som kan inspirere andre ledere. Denne artikel præsenterer erfaringer fra nogle af pionererne på området.
 

Fokusgruppeinterview

Der blev afholdt to fokusgruppeinterview af ca. en times varighed, og i alt deltog seks ledende oversygeplejersker fra fem regioner. Forskningsrådets medlemmer havde udarbejdet en interviewguide og foretog interviewene. Interviewguiden blev sendt til oversygeplejerskerne på forhånd. Guidens omdrejningspunkt var, ”hvad kan jeg få ud af det her?” som oversygeplejerske og omfattede følgende områder:

1. Overvejelser bag beslutningen om at ansætte en sygeplejerske med ph.d.-grad tæt på det kliniske felt
2. Hvad har I opnået ved det?
3. Udfordringer
4. Strategisk anvendelse af funktionen fagligt/politisk
5. Hvordan udvælges og prioriteres forskningsområderne?
6. Hvordan finansierede I ansættelsen?

Interviewene blev efterfølgende transskriberet, og teksten analyseret vha. en pragmatisk tematisk indholdsanalyse med udgangspunkt i områderne i interviewguiden. Alle forskningsrådets medlem-mer deltog i analyseprocessen, som først gennemførtes individuelt, hvorefter man mødtes og drøf-tede fundene, indtil der blev opnået konsensus om temaerne. Fra starten har det været forskningsrådets hensigt at få del i nyttig viden fra erfarne pionerer – ikke at producere videnskab. Men den samlede ekspertise i forskningsrådet har naturligvis været bragt i spil mhp. at sikre en vis systematik.

Timing er afgørende

Selvom baggrunden for at ansætte en sygeplejerske med ph.d.-grad var forskellig, syntes timing at være afgørende for, at de ledende oversygeplejersker har kunnet skabe mulighed for at ansætte en forskende sygeplejerske. Det kan dreje sig om timing ift. at gribe en mulighed, der pludselig viser sig, eller som er i risiko for at gå tabt, og timing ift. at afdelingen eller lederen selv er moden til at tage skridtet til at føre sygeplejen til et nyt niveau.
”Det er altså (…) et eller andet med et behov for at bevæge sig fra en statisk verden ved at få øje på noget, der sker rundt omkring én … og mærke … at vi simpelthen stod stille.”

”… og så begynder man at interessere sig for, hvad der ligger der på det niveau, som man ikke rigtigt har fået fingre i som oversygeplejerske.”

For én kom muligheden for ansættelsen, da sygehuset havde besluttet at ansætte en forskningsleder for sygeplejen, som skulle være forankret i en klinisk afdeling 50 pct. af tiden. Det gav oversygeplejersken mulighed for at slå til og etablere en stilling, hvor 50 pct. allerede var finansieret fra direktionens side. En anden havde et tæt samspil med den ledende overlæge og fik af den grund gennemslagskraft i direktionen.

De præsenterede planen sammen, hvilket gav lydhørhed i direktionen, og planen kunne realiseres.  En tredje blev nødt til at oprette stillingen for at kunne fastholde en sygeplejerske, som havde gennemført sit ph.d.-forløb under sin ansættelse i afdelingen og nu stod med et tilbud om ansættelse fra et andet sted. Derudover havde én konverteret en udviklingssygeplejerskestilling for at kunne finansiere fastansættelse af en forskningssygeplejerske. En anden indgik en musketered med sine afdelingssygeplejersker og fandt pengene i budgettet, hvilket kræver enighed, så der ikke opstår mukken i krogene.

Tilfældighederne indikerer, at det er den enkelte oversygeplejerskes fornemmelse for timing, men også mod og modenhed, der afgør, om hun som leder benytter sig af muligheden, når den byder sig, og ansætter en sygeplejeforsker.

Alle er enige om, at ansættelsen af en forskningskyndig sygeplejerske har indfriet forventningerne og mere til. Ligesom måden, muligheden opstod på, var forskellig, var også måden, forskerne ar-bejdede på, forskellig. Nogle var seniorforskere, mens andre var mere eller mindre nyudklækkede ph.d.er.

Nogle havde et enkelt område som forskningsfokus, mens andre havde opbygget og skaffet finansiering til et helt forskningsprogram. Under alle omstændigheder var ansættelsen en klar faglig gevinst for både sygeplejen, organisationen og lederen. Alle beskriver desuden den betydning, det har haft for dem som ledere at få en sparringspartner og rådgiver på det faglige område, hvilket de ikke har oplevet før. Der er således en fælles oplevelse af både faglig og ledelsesmæssig effekt.
 

Sygeplejefagligheden

Forventningen om, at en forskningssygeplejerske vil bidrage med et akademisk indspark til det kliniske felt, synes at veje tungt i de overvejelser, oversygeplejerskerne havde gjort sig inden ansættelsen. Fælles var forventningen om, at forskningen kunne bidrage til at løfte praksis og medvirke til at etablere en evidensbaseret tilgang til sygeplejen. Dertil kom en forventning om, at den forskningskyndige sygeplejerske ville stimulere til og igangsætte forskningsprojekter og på den måde bidrage til at profilere sygeplejen både indad i organisationen og udadtil.

Forventningen synes indfriet for denne gruppe oversygeplejersker. Der er en oplevelse af, at forskerens tilstedeværelse i klinikken har givet en tydelig faglig profil på det kliniske felt. Det havde givet ny energi i sygeplejerskegruppen, og det, at sygeplejerskerne nu havde fået et sted at gå hen med faglige, kritiske og undersøgende spørgsmål, gav dem mod til at tage initiativer og søge svar og løsninger på kliniske problemstillinger.

En lang række konkrete initiativer var sat i gang, som kunne mærkes direkte i praksis: specifikke specialerelevante interventioner, et evidensbaseret screeningsredskab for en patientgruppe, et sammenhængende program for indførelse af evidensbaseret praksis, vækstfora, deltagelse i nationale og internationale projekter, en lang række mindre projekter, innovative samarbejder med virksomheder om sygeplejeinterventioner m.fl.

De fleste steder var der etableret journal clubs, hvor der søges svar på de spørgsmål, der opstår i klinikken, mens sygeplejerskerne trænes i at vurdere forskningsartiklernes kvalitet og evidens.

Der er en oplevelse af, at sygeplejerskerne og afdelingssygeplejerskerne har fået fornyet faglig stolthed og et skærpet fokus på sygepleje samt ny inspiration og redskaber til konkrete sygeplejeinterventioner.

”Den sygeplejefaglige stolthed blomstrer … Fra at være en medicinsk afdeling, hvor man bare var ansat og havde mægtig travlt med at passe patienterne, taler vi nu fag.”

At have en aktiv forsker i sin afdeling har haft en afsmittende effekt og inspirerer sygeplejerskerne på flere områder. F.eks. til at gå i gang med mindre projekter, hvilket profilerer afdelingen og løfter refleksionsniveauet blandt sygeplejerskerne.

”Altså, der er sådan en synergieffekt i det her, at der er en forsker, der arbejder med sin egen forskning, som er relateret til afdelingens kliniske sygepleje, og så samtidig sætter nogle små spirer.”

På samme måde er forskningssygeplejersken med sin daglige tilstedeværelse inspiration og rolle-model for sygeplejerskerne i forhold til deres karriereudvikling. Forskeren angiver en ny, mulig karrierevej, og det giver sygeplejerskerne nye overvejelser og ønsker i forbindelse med videreuddannelse, hvilket selvfølgelig skaber udfordringer for lederen.

”De har nu den fulde karrierevej i min afdeling. Altså, de kan se den nyuddannede sygeplejerske, som overvejer cand.scient.san.-uddannelsen. De kan se ph.d.en. De kan se seniorforskeren. De kan se hele vejen. Og det betyder jo faktisk noget … og de synes, det er megasejt at være et sted, hvor man har hele pakken.”
 

Ledelsesperspektivet

Betydningen for lederen trådte stærkt frem. Med forskeren var der kommet en ny sparringspartner og rådgiver ind, som flere af deltagerne aldrig tidligere havde haft, og som faktisk dækkede et ikke erkendt behov. Der var enighed om, at forskeren med sin faglighed ser organisationen og klinikken i en anden optik og med nye kritiske øjne. Forskeren ser og hører andre ting, end oversygeplejersken gør, og stiller spørgsmål, som giver oversygeplejersken mulighed for en ny og anden indsigt i egen organisation. Den faglige optik og indsigt blev oplevet som en helt ny mulighed for at inddrage fagligheden i ledelsesbeslutninger.

”Det har jo givet mig en sparringspartner på et niveau, jeg aldrig har haft før, som jeg i den grad, i bakspejlet, kan se, jeg har savnet.”

” … det er meget mere berigende at være ledende oversygeplejerske i dag, end det var for nogle år siden.”

Der var en oplevelse af, at afdelingens profil udadtil styrkes ved at anvende forskeren som repræ-sentant for afdelingen, hvilket kan være både strategisk og personligt vigtigt for en leder. Flere af oversygeplejerskerne var bevidste om at anvende forskeren strategisk ved at sørge for at få hende placeret i fora, som kunne sikre afdelingen indflydelse og indsigt. Det kunne f.eks. dreje sig om vigtig adgang til indflydelse på specialerelevante faglige og politiske beslutninger, men også om at modtage impulser og indsigt fra de nationale og internationale organer og fora, seniorforskerne selv havde positioneret sig i. Forskeren kunne endda opfattes som et trofæ, som kunne profilere afdelingen og lederen.
”Det gælder jo om at få forskeren placeret strategisk i nogle fora, hvor hun taler sygeplejeforskningens sag og vores afdelings sag.”

”Jeg har jo fået én ind ad døren, som er engageret alle de steder … jeg høster lidt af det, der drypper af, og bruger det til at promovere afdelingen.”
 

Udfordringer

Mange af de nævnte fordele ved at ansætte en forskningskyndig sygeplejerske indebærer udfordringer for lederen. Al den dynamik, der kommer ind i afdelingen, afstedkommer ønsker om mere. Mere tid, flere penge, mere forskning, mere uddannelse. Det kan opleves lidt som at have åbnet Pandoras æske, og filmen kan ikke spoles tilbage. Flere taler om, at når man har sagt A, må man også sige B.

Når driften banker på med sine problemer med mandskab og økonomi, kræver det en stærk overbevisning hos lederen.

”Udfordringerne ... Det er jo, at der skal ... det der med, at når man har sagt A, må man også sige B. Og der sidder nogle afdelingssygeplejersker nogle gange og tænker: Hvad skal vi det for? Altså, hvorfor skal hun nu … kunne hun da ikke lige tage den nattevagt eller aftenvagt (…) Hvor man også er nødt til som leder og oversygeplejerske: Jamen det er nødvendigt, at vi gør det her. Fordi det løfter afdelingen. Altså også motivere afdelingssygeplejerskerne til at byde ind med nogle ting og ikke være en kæp i hjulet hele tiden. Men det koster tid og penge, det gør det.”

”De behov, der opstår, og ønsker om uddannelse og uddannelse … Jeg kan godt se, at ønskerne måske er det firedobbelte af, hvad jeg måske i virkeligheden er i stand til at stable på benene, og det er en udfordring. Men der tænker jeg, at vi er ude i det der D. A, B, C, D, når vi begynder at få vores egne (videre)uddannede tilba-ge og skal finde plads til dem i organisationen.”

Den nye og skærpede faglige optik, forskeren bringer med sig, stiller andre krav til ledelsen, end man har erfaring med. Det er ikke kun nye krav i den direkte kontakt mellem leder og forsker, men har også en afsmittende effekt i sygeplejegruppen. Den nye type medarbejder udfordrer klinikken på nye måder. Som en af oversygeplejerskerne siger, så kan man bare ansætte en forsker, så keder man sig ikke.

Det stiller krav til lederen om at kunne planlægge og prioritere forskningsområderne og de relaterede projekter, og det er en udfordring, at der ikke er så megen præcedens, når oversygeplejersken skal beslutte, hvor forskeren skal placeres i organisationen, og hvilken rolle og hvilket revir hun skal have. Dertil er det en udfordring at holde hånd i hanke med, hvordan samspillet mellem forskeren og sygeplejerskerne foregår samt at kunne håndtere at have ansat en, som ved mere om faget end en selv.

”Der er meget af det, der skulle forhandles, ikke? Hvad er der plads til her, og hvad er det, vi prioriterer her. Og hvilken plads kan du få i organisationen, hvordan får jeg puttet dig ned et sted i organisationen, hvor du kan få din egen plads.”

”Altså, det er jo en speciel oplevelse at begynde at ansætte mennesker, som er klogere end en selv. Altså at skulle bevæge sig rundt og stadigvæk være leder og finde sine egne ben i det, og det må jeg indrømme, det tog mig lidt tid.”

En pointe, som fremhæves, er, at de økonomirelaterede og organisatoriske udfordringer er symptom på det unge felt, og den manglende udbredelse af fænomenet.

”Det er en udfordring (at skaffe finansiering), så længe det er de få, der har udfordringen. Fordi den dag vi er rigtig mange oversygeplejersker, der sidder med denne her problematik, så vil der også være en helt anden diskussion af midler til … forskningsmidler og prioritering af midler.” 
 

Konklusion

Ansættelsen af ph.d.-uddannede sygeplejersker i klinikken byggede i mange tilfælde på en pludselig opstået mulighed og oversygeplejerskens timing i forhold til at gribe den. Dermed, og på grund af manglende erfaringer fra tidligere, spændte deltagernes forventninger lige fra næsten ingen, til helt konkrete, som f.eks. at ville evidensbasere klinisk praksis, initiere forskning lokalt, give klinikken indspark fra det akademiske felt og til at promovere afdelingen.

Interviewene tydeliggjorde, at de forventninger, der måtte være, indfries i meget høj grad, samt at ansættelse af en ph.d.-uddannet sygeplejerske er en klar gevinst for både sygeplejerskerne, organisationen og lederen. Sygeplejerskerne i klinikken får fornyet faglig stolthed, inspiration og energi, og afdelingen får en tydeligere faglig profil. Derudover er forskeren en uvurderlig sparringspartner for oversygeplejersken, som tillige anvender forskeren strategisk, både internt og eksternt.

Beslutningen om at ansætte forskningskyndige sygeplejersker i klinisk praksis ligger hos oversygeplejerskerne og er derfor afhængig af hendes indstilling til forskning i sygepleje, men også indstillingen blandt mellemlederne og hos den ledende overlæge har betydning. Der må desuden tænkes kreativt for at finansiere ansættelsen.

Selv om det kunne virke som en umiddelbar trussel at ansætte en sygeplejerske med kompetencer, der overstiger ens egne, anbefaler alle de deltagende oversygeplejersker deres kolleger i andre afdelinger at ansætte forskningskyndige sygeplejersker i klinisk praksis.