Projekt sundt arbejdsmiljø

Plejehjemmet Lindegården ligger i Herning Kommune og har 101 beboere og cirka 95 fuldtidsansatte. En arbejdsgruppe på plejehjemmet har udviklet en model, der engagerer medarbejderne i arbejdsmiljøet og gør arbejdspladsvurderingen til en aktiverende og udviklende del af arbejdsmiljøarbejdet. Modellen tager udgangspunkt i medarbejdernes kompetence og støtter dem i at vurdere og finde ressourcer, der hvor arbejdet er tungt.

Plejegrupperne tilrettelægger selv arbejdet, så der tages hensyn til gravide og andre medarbejdere med kortvarige gener og nedsat arbejdsevne. På den måde har plejegruppen fået flere ressourcer til plejen.

Blandt de mere målbare effekter af den samlede indsats er et faldende sygefravær, og de gravide medarbejdere har ikke

Side 15

længere fraværsdage på grund af forholdene på arbejdspladsen.

Sygemeldte gravide

Det hele startede med 'Projekt Sunde Børn', som skulle se på de gravides arbejdsmiljø.

Udgangspunktet var, at mange gravide meldte sig syge, måske fordi det var deres eneste mulighed for at tage vare på sig selv og graviditeten. De var ofte sygemeldt i lange perioder i graviditeten for lidelser, der kunne være fremkaldt af eller forværret af forhold i arbejdsmiljøet, især personløft.

Visse holdninger var også med til at skubbe den gravide over i en sygemelding, for eksempel: ''Jeg kan ikke være bekendt at komme på arbejde, når jeg ikke kan yde en 100 procents indsats, så jeg melder mig syg.'' Altså en enten-eller-holdning til arbejdet, som sammen med den generelle opfattelse, at arbejdet var tungt og belastende, blandt andet betød, at praktiserende læger var tilbøjelige til at sygemelde de gravide.

Spørgsmålet var så, hvad der skulle til, for at den gravide kunne blive i arbejde i tillid til, at hun kunne passe på sig selv og sin gravide mave?

Det blev vedtaget at iværksætte et projekt med det formål at bedre arbejdsmiljøet på plejehjemmet med udgangspunkt i den gravide medarbejders forhold. Det skulle være et læreprojekt, hvor medarbejdernes kompetence blev brugt i et aktivt samarbejde mellem en arbejdsgruppe og konsulenter fra Bedriftssundhedstjenesten (BST). Projektet blev kaldt for 'Projekt Sunde Børn'.

Grundlaget for projektet blev lagt ved et møde i oktober 1994, hvor en arbejdsgruppe blev nedsat. Gruppen bestod af centerlederen og medarbejderrepræsentanter for de forskellige plejegrupper. Ønsket var at skabe et bedre arbejdsmiljø, særlig for plejehjemmets gravide medarbejdere, men i øvrigt for alle.

Opgaven var at komme med forslag til, hvordan arbejdspladsen kunne komme den gravide kollega i møde. Arbejdsgruppen fandt frem til og beskrev, hvad der måtte være den gravides primære behov i relation til arbejdet, nemlig at hun kan passe på sig selv og blive skånet for det arbejde, der giver problemer. Derefter blev projektets bærende idé formuleret.

Det skal være muligt for den gravide og andre kolleger med gener af kortere varighed at møde på arbejde i tillid til, at han eller hun kan tage vare på sit helbred og blive skånet for det arbejde, der giver problemer. Hellere en kollega på halv kraft end slet ingen.

Rød-gul-grøn-modellen

Arbejdsgruppen udviklede en model til vurdering af arbejdet. Den kaldes rød-gul-grøn-modellen, fordi den opdeler arbejdet i tre kategorier. Med farvede krydser i plejeplanerne markerer det, hvilken kategori de enkelte plejeopgaver hører til.

• Rødt: Du skal passe på! Der er ikke ressourcer til at opveje belastningerne. Den gravide skal ikke udføre arbejdet.
• Gult: Du skal være opmærksom! Balance mellem ressourcer og belastninger kan tippe til begge sider.
• Grønt: Ingen risiko for gravide og andre med forbigående nedsat arbejdskraft.

Modellen tager udgangspunkt i, at der til enhver arbejds- og plejesituation skal være ressourcer til at modvægte en given belastning.

Belastningerne i plejearbejdet er kendte og ikke svære at definere, så længe vi holder os til risikoen for rygskader og skader på muskler og led.

Den meget afgørende og spændende udfordring for arbejdsgruppen var derfor at definere, hvilke ressourcer der skal være til stede for at opveje belastningerne.

Arbejdsmetoden har været, at arbejdsgruppens medlemmer har fortalt om deres praktiske erfaringer, og bedriftssundhedstjenestens konsulenter har bidraget med faglig viden og erfaringer fra andre arbejdspladser.

Problemer identificeret

Det store spørgsmål var, om belastningerne og ressourcerne kunne identificeres i virkeligheden,

Side 16

og om vores observationer af plejearbejdet ville føre til, at den samme situation blev vurderet som rød af den ene, mens en anden så det som grønt arbejde. Som led i dette arbejde blev der optaget video med en række typiske arbejdssituationer.

Gennemsynet af videoen og gruppens drøftelser fik ud over en præcisering og afpudsning af modellen den effekt, at en række større og mindre problemer blev identificeret og løst. For eksempel blev nogle rutiner vedrørende intern transport omlagt, og eftersynet af kørestole og andre hjælpemidler sat i system. Det blev også klart, at indretningen af beboernes stuer spiller en stor rolle for mulighederne for at gennemføre plejeprocedurer og rengøring under hensyntagen til arbejdsmiljøet.

Derfor blev en del møbler og tæpper fjernet fra stuerne, og der er lavet vejledninger til nye beboere, så rummene fra starten kan indrettes sådan, at personalets arbejdsmiljø tilgodeses. Projektet har også betydet anskaffelse af blandt andet hjælpemidler og el-senge, som bliver anvendt sådan, at det røde og gule arbejde bliver grønt.

Processen med at definere ressourcerne var meget gunstig for gruppens sammenhold og gav energi og lyst til at arbejde med problemerne, også når det var svært at se, hvor vi var på vej hen. Alle i gruppen fik en oplevelse af at have andel i processen og resultaterne. Det viste sig, at det var muligt at opdele alt arbejde i rødt, gult og grønt arbejde og derved finde de steder, hvor arbejdet er for tungt. Modellen satte fokus på ressourcerne, det der skal til for at opveje belastningerne, så vi kan klare arbejdet. Det vi også kalder sundhedsbrøken.

Nu var vi klar til at føre ideerne ud i praksis. Vi havde fundet en god og let måde at registrere og synliggøre rød-gul-grøn-farvelægningen i plejeplanerne, så der ikke skulle nye papirer ind i beboernes åbne hjemmejournaler.

Fra ide til praksis

Medlemmerne i arbejdsgruppen fortalte fortløbende om arbejdet til kollegerne og erfarede, at det var svært at få dem med. Navnet 'Projekt Sunde Børn' afstedkom mange reaktioner som: ''Jamen, det er da et plejehjem!'' eller: ''Der er ingen gravide her på afdelingen!''

Vi fik derfor lavet en plakat og en informationsskrivelse til alle ansatte med farvetryk af rød-gul-grøn-modellen. En tydelig prioritering fra ledelsen og et godt samarbejde med bedriftssundhedstjenesten har givet den opbakning, som er vigtig for, at arbejdsgruppen kan gå ud til kollegerne og sælge modellen.

I praksis blev det medlemmerne fra arbejdsgruppen, der lavede vurderingen og satte farverne i plejeplanen sammen med den eller de kolleger, der var fast tilknyttet beboerne.

BST-konsulenten deltog i dette arbejde efter behov, og i starten var behovet for at diskutere de forskellige vurderinger stort.

Da vurderingerne var lavet, og der skulle holdes personalemøder på afdelingerne, holdt bedriftssundhedskonsulenten et kort oplæg om modellen, resultaterne indtil nu, og hvordan modellen skulle bruges fremover.

Som et led i projektet blev der sendt information rundt til de praktiserende læger om projektet.

Mange kolleger fik interesse for projektet, primært fordi der var nogle synlige resultater, som gjorde arbejdet lettere, og fordi de selv blev inddraget i vurderingerne og derved blev klar over, hvor arbejdet var tungt, og hvilke ressourcer der skulle til for at flytte arbejdet fra rødt til gult eller grønt.

Det store spring lå nok i, at grupperne blev parate til at tage mere ansvar for, hvordan arbejdet blev udført. De blev også klar over, at det gav nogle ressourcer, når en kollega valgte at tage på arbejde med for eksempel en forstuvet tommeltot eller et håndled, som ellers ville give lang tids fravær uden vikardækning.

Pludselig var det muligt med udgangspunkt i rød-gul-grøn-vurderingen at snakke med kollegaen, der mødte op og ikke kunne yde 100 procent på jobbet. Alle blev klar over, at der er masser af grønt arbejde, som skal gøres, så kollegaen bliver skånet for det, som er tungt, og de andre får mere tid til det røde arbejde. Samarbejdet i grupperne er blevet bedre, man planlægger og hjælper hinanden. Der er mere åbenhed og samarbejde

Side 17

blandt andet om en vigtig ressource som forflytningsteknikken.

Ressourcepersoner

Da 'Projekt Sunde Børn' efter to år var slut, var der behov for at finde en måde at fastholde de aktiviteter, som rød-gul-grøn-modellen havde sat i gang og vedligeholde den interesse, der var for at forbedre arbejdsmiljøet. Det næste projekt blev kaldt 'Projekt Sundt Arbejde'.

Uddannelse af ressourcepersoner blev et omdrejningspunkt i fortsættelsen af projektet. I beskrivelsen af projektet var formålet, at Plejehjemmet Lindegården fortsat skulle være en sund arbejdsplads, hvor trivsel og samarbejde var nøgleord for et godt arbejdsmiljø. Første trin i uddannelsen af ressourcepersoner var at træne forflytning og udarbejde instruktioner til de arbejdsområder, hvor vi fandt det brugbart.

En ressourceperson er en medarbejder, der har fået en udbygget viden om arbejdsmiljø og trivsel på arbejdspladsen. Ressourcepersonen er tovholder i alle de initiativer, der kan gøre arbejdet lettere for eksempel rød-gul-grøn-modellen.

Ressourcepersonen rådgiver og vejleder specielt nye kolleger og elever.

Ressourcepersonens opgaver er at

• videregive erfaringer og viden om, hvilke arbejdsmetoder der er mindst belastende i den aktuelle situation. Flytte rødt arbejde til gult og gult til grønt
• give praktiske anvisninger på god arbejdsteknik, herunder instruktion i brug af hjælpemidler
• samarbejde med fysio- og ergoterapeut om at finde løsninger på arbejdsforhold, der opleves som fysisk belastende
• informere elever og nye kollegaer om skånejob, rødt arbejde
• råde og vejlede kollegerne, for eksempel når der er behov for aflastning (skånejob) eller ændringer i indretningen af beboerstuen
• ajourføre ressourcepersonmappen, som indeholder instruktioner og vejledninger, og som står på afdelingens kontor
• vedligeholde og udvikle rød-gul-grøn-modellen og støtte brugen af den.

Ressourcepersonerne har kontakt til ledelsen, er samarbejdspartner til bedriftssundhedstjenesten og formidler gerne idéer og problemer fra afdelingerne videre.

Ressourcepersonerne, som kom i 1997, er blevet en fast del af arbejdsgruppen. Der er arbejdet meget målrettet med udvikling af ressourcepersonmappen, skriftlig vejledning i forflytninger og med kommunikation og formidling.

Status over hverdagen

Svagheden og styrken i modellen er, at medarbejderne selv beslutter, om en arbejdsopgave er rød, gul eller grøn. Modellen giver nogle retningslinier at tage beslutning ud fra, og den enkeltes overvejelser skal så diskuteres med kollegerne og eventuelt med ressourcepersonen, inden farven påføres skemaet i plejeplanen. Denne proces er vigtig, fordi den skærper opmærksomheden på, dels hvordan man selv udfører arbejdet, dels de fysiske forhold omkring arbejdet.

Styrken er, at medarbejderne bliver lyttet til og kan gøre deres erfaring og viden gældende og sammen med kollegerne gøre arbejdet lettere.

Svagheden ved modellen er, at resultatet er afhængigt af, om det lykkes at gøre medarbejderne interesseret i at tage del i processen. Der er ingen ekspert eller ydre autoritet, som bestemmer.

Rammerne for for eksempel skånejob er ikke snævre og velafgrænsede. Det er den enkeltes eget valg at tage kontakt med ressourcepersonen og/eller kollegaerne for at få en aftale om skånejob. Det fordrer tillid til arbejdspladsen og god trivsel, når man første gang skal bede kollegerne om at vise hensyn til sin situation og træffe aftale om skånejob. Det er arbejdsgruppens opfattelse, at kollegerne kan se meningen med skånejobaftalen, når de oplever, at den faktisk virker, gør arbejdet lettere og fremmer trivslen.

Aftalen om skånejob laves ligesom rød-gul-grøn-vurderingen ude i plejegruppen, så der er en minimal grad af ydre styring og kontrol i modellen. Det er kun igennem de jævnlige møder i arbejdsgruppen og samarbejdet

Side 18

med bedriftssundhedstjenesten om udvikling af projektet, at der er en form for styring.

Ledelsen tager dog altid kontakt til den gravide vedrørende skånejob.

Modellen skaber på flere måder et godt grundlag for samarbejdet med bedriftssundhedstjenesten, som bliver inddraget i mange af de situationer og opgaver, der dukker op på afdelingerne.

Når der er tungt vanskeligt arbejde, reagerer medarbejderne og ressourcepersonerne, og der sættes ind for at finde løsninger. Aktivitetslederens kontakt med medarbejderne på afdelingerne er blevet styrket. Hun indgår som en ressource, når der skal findes løsninger på problemerne, også for aften- og nattevagterne.

For eksempel ved at følge enkelte medarbejdere nogle timer for at hjælpe med at få styr på arbejdsteknikken. Dette sker i samarbejde med ressourcepersonerne på afdelingen, som også følger op på arbejdet eller opgaven.

Opmærksomheden på store og små forbedringer gør, at der kommer mange forslag og ønsker til, hvordan arbejdet kan blive lettere. Det er positivt, at forslag og ideer til forbedringer kommer fra mange flere medarbejdere. Det viser, at det ikke længere kun er ledelse, ressourcepersoner, bedriftssundhedstjenesten og terapeuter, der er opmærksomme på arbejdsmiljøet.

Modellen har styrket samarbejdet i plejegrupperne, som har lært at bede om hjælp og sige fra og tage ansvar for eget helbred. Man hjælper hinanden og fordeler det tunge (røde) arbejde, så ingen behøver at blive slidt ned.

100 arbejdsdage vundet

Der er i 1997 indgået et antal aftaler om skånejob, svarende til cirka 100 dages arbejde.

Disse 100 dage er vendt fra sygedage til, at kollegaen møder på jobbet og udfører grønt arbejde. Erfaringerne er, at der er rigeligt af grønt arbejde, og kollegerne får derved bedre tid til at udføre det tunge (røde og gule) arbejde på en forsvarlig måde.

Arbejdsgruppen Projekt Sund Arbejdsplads fortsatte i 1998 med at udvikle og gøre rød-gul-grøn-modellen til et aktivt værktøj, og med at uddanne ressourcepersonerne.

Det har blandt andet resulteret i, at alle medarbejdere får en kursuseftermiddag i forflytningsprincipper. Formålet er, at ressourcepersonerne skal have et grundlag at give instruktioner ud fra.

Det er arbejdsgruppens opfattelse, at der er blevet mindre rødt arbejde siden starten i 1995. Der var fra starten af projektet en frygt for, at det meste af arbejde på plejehjemmet var rødt. Denne frygt viste sig at være ubegrundet.

En opgørelse i april 1998, viste at 25 procent af beboerne havde røde krydser, eller knap to procent af de vurderede plejeopgaver var røde.

De røde krydser i plejeplanerne er et signal om, at der skal flyttes nogle ressourcer til denne plejeopgave. Vurderingen har også den væsentlige funktion, at der kommer beskrivelser og instruktioner i plejeplanen om, hvordan arbejdet skal udføres. Disse instruktioner er vigtige i forhold til elever, nyansatte og afløsere. I dagligdagen har det betydning, at hjælpere fra hjemmehjælpsgrupperne i området, eller personale fra andre afdelinger kan sættes ind i arbejdet og vide, hvor de skal passe på.

Målet er ikke at fjerne alle røde krydser, for vi kan altid gøre plejen og arbejdet lettere eller bedre for os selv og for beboerne. Vi håber at kunne udvikle rød-gul-grøn-modellen, så den fortsat kan danne rammen for øget opmærksomhed på forebyggelsen og bidrage til fortsat udvikling af et godt arbejdsmiljø. Personalet har set de positive resultater af arbejdet med arbejdsmiljøet og finder det i orden, at ressourcepersoner og ledelse deltager i kurser og arbejdsgrupper for at forbedre arbejdsmiljøet.•

Ingelis Sander er centerleder på Lindegården, Jørgen Kjærsgaard er fysioterapeut i BST Midtjylland.

Nøgleord: Arbejdsmiljø, graviditet, plejehjem, skånejob.