Tværfaglige teams giver sygeplejersker større ansvar

”Fiks det for mig”.

Sygeplejersker ender ofte som eksperterne, der skal tage ansvaret, fikse ting og stå for en hel masse opgaver, der egentlig hører ledelsen til. Det viser de undersøgelser og det feltarbejde, sygeplejerske Signe Hagel Andersen har udført i to kommuner i forbindelse med, at hun skrev kandidatprojekt på Roskilde Universitet.

- Sygeplejerskerne får en rolle som ledere af sygeplejen. Det kan give merarbejde og arbejdsmiljøbelastning. Men det handler om, hvordan man organiserer det. For hvis man oplever, at dokumentationen bliver brugt rigtigt, så kan det være en hjælp, sagde Signe Hagel Andersen til de fremmødte kommunale sygeplejersker.

Eller med andre ord: Hvis ikke ledelsen har gjort det klart nok, at der skal dokumenteres fra alle faggrupper, så ender alt for meget ansvar hos sygeplejerskerne. Det kan betyde, at social- og sundhedspersonalet forventer, at sygeplejerskerne træder til som eksperter, og at der opstår et pres for at skynde sig ud til borgerne, selv om det måske ikke er nødvendigt. For som en sygeplejerske havde sagt til Signe Hagel Andersen så er ”der for mange, der blander sig i problemet med borgeren, og der males fanden på væggen”.

Det faglige niveau kan løftes

Det er der heldigvis løsninger på, kunne et par mødedeltagere fra Vesthimmerlands Kommune, hvor der har været faste, tværfaglige teams i mange år, fortælle.

- Det kræver meget i starten, men vi delegerer rigtig meget og kan give opgaver videre, fordi vi har fået løftet niveauet hos assistenter og hjælpere, som det blev sagt.

Samtidig er det vigtigt, at sygeplejerskerne får kompetenceudvikling, anerkendelse og respekt for, at sygeplejerskerne har et særligt ansvar og opgaver, som kun de kan løse.

De tværfaglige teams betyder også, at sygeplejerskerne ofte arbejder mere alene uden samme antal sygeplejerskekolleger som før. Ifølge Signe Hagel Andersen betyder alene-arbejde og stort selvstændigt ansvar, at sygeplejefaglig sparring er central for trivsel, håndtering af svære problematikker og kvalitetssikring af arbejdet. Det er en problematik, ledelsen skal opmærksom og sørge for at give plads til.

Mødedeltagerne var helt enige.

- Det kræver dobbelt så meget ledelse, der skal skabe rum til refleksion, som en udtrykte det.

Styrk fællesskabet

Sker det ikke, opstår der en risiko for en dem-mod-os-mentalitet. Det kan dog modvirkes, hvis der arbejdes med fællesskabet i personalegruppen. Gøres det rigtigt, kan der opstå den helt modsatte effekt, hvor kendskabet til hinanden og hinandens opgaver og kompetencer gør det lettere at opsøge og inddrage hinanden i det daglige arbejde og i at finde de bedste løsninger for borgerne.

I det hele taget er det vigtigt også at huske de mange positive aspekter ved at organisere sig i faste, tværfaglige teams. Signe Hagel Andersen opsummerede det således:

• Bedre kendskab til hinanden, man får ansigt på, man tør række mere ud til hinanden
• Man bliver mere fleksibel over for hinanden ift. planlægning af dagen
• Det er positivt for borgeren og kvaliteten, når det tværfaglige samarbejde spiller sammen
• Man har et mere struktureret forum til at samarbejde om borgerne