Værktøjskasse for lederrepræsentanter
Her finder du værktøjer du kan bruge som lederrepræsentant
Bisidder
Hvordan griber du en bisiddersamtale an?
Som leder-TR kan du blive bedt om at være bisidder. Medlemmet vælger selv om de vil lade sig bistå af en bisidder og hvem de ønsker, skal deltage som deres bisidder.
Leder-TR bistår som udgangspunkt kun kolleger ved sygesamtaler og vejledende samtaler, mens Lederforeningen varetager bisidderrollen ved tjenstlige samtaler.
Anvendelsen af bisidder kan være en stor hjælp, men kan også medvirke til at optrappe en situation. Derfor er det vigtigt at du og medlemmet får snakket igennem om det er hensigtsmæssigt.
Brug følgende vejledende retningslinjer til at kvalificere din rolle som bisidder:
Forud for samtalen (sygefraværssamtale eller vejledende samtale)
- Indkaldelsen til samtale skal være skriftlig og der bør angives en dagsorden for samtalen. Det er muligt inden mødet at anmode arbejdsgiveren om at udarbejde en dagsorden til mødet, så det er muligt at forberede mødet. Dagsordenen skal angive hvilke forhold, der ønskes drøftet. Det er ikke tilstrækkeligt, at der fx står manglende tillid til udførelsen af lederrollen. Man kan i dette tilfælde anmode om en mere præcis dagsorden.
- Undersøg om arbejdspladsen har en personalepolitik, som fastlægger retningslinjer for afholdelse af vejledende samtaler og sygefraværssamtaler mv. Hvis der ikke er retningslinjer på området, kunne du tage dette op generelt for ledelsen - evt gennem MED-udvalget hvis du er medlem heraf. På den måde undgås, at bisidder opfattes som et optrappende element i sig selv.
- Aftal på forhånd med medlemmet, hvad din rolle er som bisidder. Er du lyttende og afventende eller skal du deltage aktivt.. Bisidder kan for eksempel være den, der påser, at formalia for mødet er overholdt og medvirker til at sikre at medlemmet har forstået, hvad arbejdsgiveren spørger om, kritiserer, beder om etc.
- Anmod eventuelt om dagsorden for mødet. Sygefraværssamtaler er oftest omsorgssamtaler, som ikke nødvendigvis får konsekvenser for ansættelsen – der skal ikke træffes afgørelse. Men sagen kan udvikle sig til at ende i en afgørelse. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, om samtalen glider over i at være dækket af afgørelsesbegrebet. Det vil være tilfældet i det øjeblik arbejdsgiver signalerer afskedigelse, fx ved indkaldelse til en tjenstlig sygesamtale! I det tilfælde skal tage 'time out' og kontakte din lokale ledelseskonsulent, som vil overtage sagen.
- Indkaldelsen skal ske med et passende varsel, så medlemmet kan få mulighed for at medbringe en bisidder og forberede sig til samtalen.
Under samtalen
- Når en leder-TR er bisidder, skal leder-TR sørge for, at medlemmets rettigheder respekteres.
- Samtalen skal holde sig til emnerne på dagsordenen.
- Medlemmet skal have lov til selv at komme med sine kommentarer til eventuelle kritikpunkter. Det er afgørende, da der kan være forskellige opfattelser af et hændelsesforløb. En leder kan ikke vurdere, om der skal gives en påtale elleren advarsel, hvis ikke medlemmets fremstilling kommer frem.
- Bisidderen skal sørge for, at medlemmets kommentarer sikkert bliver fremført.
- Leder-TR bør komme og gå sammen med medlemmet.
- Som udgangspunkt er der alene tale om et orienterende / afklarende møde, hvis der ikke inden mødet foreligger en dagsorden. Det kan leder-TR eventuelt gøre arbejdsgiver opmærksom på ved mødets start.
- Hvis arbejdsgiver ved mødets start tilkendegiver, at der er tale om, at medlemmet skal have en advarsel eller at mødet er en partshøring, jævnfør forvaltningslovens § 19, med henblik på afskedigelse, skal du bede om en pause og her anbefale medlemmet at mødet afbrydes med henvisning til at advarsel eller partshøringen bør være skriftlig og at afgørelsen dermed bliver udsat, da medlemmet skal have mulighed for at komme med en skriftlig udtalelse.
- Retten til at få sagen udsat og komme med en udtalelse fremgår af forvaltningslovens § 21.
I sådanne tilfælde bør leder-TR henvise medlemmet til snarest at henvende sig til Lederforeningen med henblik på videre råd og bistand. - Såfremt arbejdsgiver ikke holder sig til dagsorden, (for eksempel hvis der er indkaldt til en sygefraværssamtale, men arbejdsgiver taler om medlemmets egnethed), skal leder-TR bede arbejdsgiver om at holde sig til dagsorden og ellers – under en pause - anbefale medlemmet, at mødet afbrydes.
- Der er altid mulighed for at bede om en pause under mødet. Det kan være relevant, hvis der under mødet kommer oplysninger frem, som der er brug for at afklare med medlemmet. Det kan også være relevant, hvis medlemmet bliver bedt om at tage forpligtende stilling til noget, som det kan være svært at overskue i situationen.
- Hvis arbejdsgiveren udtaler sig negativt og / eller kritisk om medlemmet, skal leder-TR bede om dokumentation for disse oplysninger.
- Arbejdsgiver har notatpligt, alle mundtlige oplysninger, som har betydning i en sag, skal skrives ned. Det kan for eksempel dreje sig om klager fra forældre, lederkolleger, medarbejdere, påstande om uregelmæssigheder samt oplysninger om sygefravær.
- Det er arbejdsgiverens pligt at tage referat af mødet, såfremt oplysningerne skal kunne bruges overfor medlemmet i en eventuel senere afskedigelsessag. (Det fremgår af offentlighedslovens § 13) Uanset denne notatpligt er det en god ide, at leder-TR som bisidder skriver stikord, oplysninger og konklusioner fra mødet ned. På den måde er det lettere at komme med relevante, korrigerende bemærkninger til arbejdsgivers referat af mødet.
Efter samtalen
- Hold en opfølgende samtale med medlemmet. Brug samtalen til at gennemgå referatet og vurder evt. aftaler og konklusioner, der er resultatet af samtalen. Drøft også din LTR-rolle fremover i forhold til sagen, samt drøft medlemmets egen rolle i forhold til det fremtidige forløb
- Giv en melding til din lokale ledelseskonsulent om forløbet.
Lederevalueringer
Inspiration til evalueringer der udvikler ledelse
Nedenstående bygger på Væksthus for ledelse
Gode råd
1. Sæt fokus på kerneopgaven
En lederevaluering skal fokusere på kerneopgaven og lederens evne til at understøtte den. Når du beder dine medarbejdere om at vurdere dine evner til at varetage opgaver, er det vigtigt, at fokus er på den del af din opgave, som har at gøre med organisationens kerneopgave.
Når du fokuserer på noget i en evaluering, tillægger du det vægt og signalerer til dine medarbejdere, at det er vigtigt. Hvis din lederevaluering fokuserer på alt muligt andet end kerneopgaven, signalerer du til dine medarbejdere, at det er alt muligt andet end kerneopgaven, der er vigtigt.
Samtidig skal du kun bede dine medarbejdere svare på spørgsmål, som de har forudsætninger for at svare på, og som de med deres input kan være med til at forbedre.
Eksempel: En skoleleders lederevaluering bør i høj grad fokusere på lederens evne til at understøtte hans medarbejdere i at udvikle kerneopgaven, dvs. skolens undervisning. Er lederen fx i dialog med sit personale om undervisningsopgaven, giver lederen brugbar feedback på lærernes opgavevaretagelse, kan lederens input bruges af lærerne til at udvikle undervisningen, så elevernes læringsmuligheder forbedres?
2. Gør evalueringens formål klart
Det er vigtigt, at formålet med din lederevaluering er klart for både din leder, dig selv og dine medarbejdere. I skal have den samme opfattelse af, hvad lederevalueringen skal kunne bruges til. For det første er det nemmere at stille relevante spørgsmål i en lederevaluering, hvis formålet er klart. For det andet er det nemmere for dine medarbejdere at svare på spørgsmålene, hvis de ved, hvad evalueringen skal bruges til. Og endelig bliver opfølgningen på evalueringen nemmere at håndtere, hvis der på forhånd er enighed om formålet. På den måde understøtter et klart formål evalueringens anvendelighed.
Eksempel: For at blive i skoleverdenen kan formålet med en lederevaluering for en skoleleder være at give lederen viden om, i hvilken grad lærerne oplever, at lederen udfylder sine ledelsesmæssige opgaver. Fx: I hvilken grad oplever lærerne, at lederen sætter retning for afdelingens/skolens arbejde? I hvilken grad oplever de at få brugbar feedback på deres opgaveløsning?
3. Følg op på evalueringen
Opfølgning på en lederevaluering er lige så vigtig som selve evalueringen. Eller med andre ord: Hvis der ikke følges op på evalueringen, bør den ikke gennemføres. Det skal gøres tydeligt for medarbejderne, hvad der er sket eller kommer til at ske på baggrund af lederevalueringen.
En evaluering vil typisk give et billede af, hvor det går godt, og af, hvor der er udfordringer. På baggrund af det billede er det vigtigt at drøfte med dine medarbejdere, hvad der ligger bag svarene, og hvor det er vigtigst at følge op for at forbedre praksis, og hvordan det kan ske.
4. Gennemfør lederevalueringer med passende kadence
Lederevalueringer gennemføres typisk med regelmæssige mellemrum. I forhold til kadencen er det vigtigt at planlægge lederevalueringerne og opfølgningen på dem. På den måde kan man nå både at tale med medarbejderne om opfølgningen, og om at iværksætte de konkrete opfølgningstiltag, før næste omgang af lederevalueringen går i gang. Ligger de for tæt, er der risiko for, at evalueringerne bliver rituelle. Eller at der bliver brugt tid og kræfter på en konklusion, der siger, at grunden til, at evalueringen viser de samme udfordringer som sidst, er, at den aftalte opfølgning endnu ikke har nået at blive en del af praksis.
5. Giv dine medarbejdere andre muligheder for at give dig feedback.
Giv dine medarbejdere mulighed for at give dig feedback på anden vis end via lederevalueringen. Det er ikke alt, som nødvendigvis kan indfanges af en mere eller mindre standardiseret lederevaluering. Efterspørg derfor feedback i det daglige, og brug MUS, TUS mv. som et vigtigt supplement til lederevalueringen. Det giver mulighed for at få mere viden om, hvad den enkelte medarbejder synes fungerer godt og mindre godt, hvad de har brug for fra dig som leder, som de ikke synes de får eller får i tilstrækkelig grad.
Principper
1. Fast forankring
De grundlæggende principper for evalueringen bør besluttes i organisationens øverste ledelse, hvor også ansvaret for det samlede evalueringsforløb bør forankres.
2. Tydeligt formål
Evalueringen bør have et veldefineret formål, som fra begyndelsen bliver formidlet tydeligt til alle involverede.
3. Tidlig involvering
Ledere og lederrepræsentanter bør tidligt inddrages i drøftelserne af, hvordan evalueringen skal tilrettelægges.
4. Gennemtænkt metodevalg
Måden, evalueringen gennemføres på, bør afspejle dens formål og de ledelsesværdier, man ønsker at fremme i organisationen.
5. Klare spilleregler
Organisationen bør fastsætte et sæt etiske spilleregler, der kan sikre, at de involverede viser behørigt hensyn til og respekt for hinanden under hele forløbet.
6. Grundig kommunikation
Alle relevante forhold omkring ledelsesevalueringen bør så tidligt som muligt formidles til de involverede, som også skal have mulighed for at afklare spørgsmål og tvivl.
7. Systematisk opfølgning
Alle ledere bør have en ordentlig tilbagemelding på resultaterne af evalueringen og som minimum en samtale med deres chef om, hvad evalueringen skal munde ud i.
8. Fokus på udvikling
Evalueringen bør fra begyndelsen stile mod en åben dialog om mulighederne for sammen at udvikle bedre ledelse – ikke fokusere på fejl og mangler hos de personer, der udøver den.
9. Opmærksomhed om ledelsesvilkår
Rammer og vilkår for ledelse bør altid indgå i dialogen om, hvordan man kan udvikle bedre ledelse.
10. Nødvendig support
Ledere bør have mulighed for at få den nødvendige kollegiale, ledelsesmæssige eller professionelle assistance til at omsætte en ledelsesevaluering til bedre ledelse.
Faldgruber
1. For sen inddragelse og forankring
At deltagere forstår og er trygge ved evalueringen er alfa og omega for dens forløb og nytteværdi. Det er den øverste chef i organisationen, der har det endelige ansvar for at sætte evalueringen i gang og føre den succesfuldt igennem. Den øverste chef skal sørge for, at evalueringen er solidt forankret i organisationen. At inddrage lederne og MED-udvalg tidligt i forberedelsen kan være med til at forankre evalueringen og skabe tillid til hele processen. Manglende inddragelse kan derimod skabe usikkerhed og bekymring blandt medarbejdere og ledere.
2. Uklart formål
De færreste ledere går åbent og engageret ind i evalueringsprocessen, hvis de ikke kan se formålet for både dem selv og organisationen. Et uklart formål er derfor demotiverende for medarbejderne og lederne og medfører, at de måske ikke går konstruktivt ind i processen om ledelsesevalueringen.
Det kan også rejse en række tvivlsspørgsmål hos både ledere og medarbejdere og skabe plads til forskellige fortolkninger: Er det en måling? Eller et udviklingsværktøj? Skal det måle min popularitet eller effektivitet? Det er vigtigt, at topledelsen gør det klart, hvorfor lederne skal evalueres, og det skal kommunikeres troværdigt ud i hele organisationen.
3. Manglende fælles forståelse af, hvad god ledelsespraksis er
Det er vigtigt, at der er formuleret en fælles forståelse af god ledelsespraksis. Hvis der er forskellige opfattelser af god ledelse, ved hverken lederne eller medarbejderne, hvad lederne bliver evalueret i forhold til. Det kan betyde, at indsamlingen og fortolkningen af data ikke hviler på et ordentligt grundlag, og det kan blive svært at bruge resultaterne til at flytte organisationen i den ønskede retning.
Mange organisationer har formuleret et ledelsesgrundlag eller ledelsesværdier, som præciserer, hvad der er god ledelsespraksis. Det vil være naturligt, at en ledelsesevaluering tager udgangspunkt i en lokalt etableret forståelse af god ledelse. Det gælder ikke blot valget af evalueringens hovedtemaer men også hele tilrettelæggelsen af processen og opfølgningen på resultaterne. Det er derfor vigtigt, at forventningerne til og succeskriterierne for evalueringen er kommunikeret tydeligt ud til alle deltagere.
4. Glemmer relevant data
Det er vigtigt at inddrage relevante data, som kan give indblik i ledelsen i relation til evalueringens formål f.eks. brugertilfredshed, økonomiske resultater, medarbejdernes evaluering, målopfyldelse, sygefravær, trivsel, ressourceforbrug osv.
5. Resultaterne sammenlignes på tværs
Evalueringens resultater bør først og fremmest bruges som afsæt for en fælles dialog om forskellige former for ledelsesudvikling. Ledelsesforholdene på tværs af en kommune, region eller sektorområde er ofte så forskellige, at det sjældent giver mening at lave en sammenligning eller benchmark af resultaterne. Evalueringens resultater skal fortolkes og bruges i den kontekst, hvor de er produceret.
6. Opfølgningen prioriteres ikke
Det er vigtigt, at lederne og de øvrige involverede får en ordentlig tilbagemelding på resultaterne af evalueringen, og at den nødvendige support stilles til rådighed, så evalueringen kan omsættes til bedre ledelse. Ledelsesevaluering giver kun et øjebliksbillede af den ledelsesmæssige situation. Opfølgningen bør derfor ske hurtigt efter indsamlingen af data for at undgå at alt for mange forhold har ændret sig. Hvis det ikke sker, kan det resultere i f.eks. fremtidig modstand mod evaluering, manglende faglig udvikling og oplevelser af utilstrækkelighed.