Nye øjne på kompetenceudvikling

Langt de fleste mennesker vil vurdere synssansen, som deres væsentligste sans. Dette skyldes, at vores syn er knyttet til muligheder og selvstændighed. Øjenpatienter oplever i høj grad, at deres livskvalitet påvirkes, når deres syn rammes (1), som en patient udtrykker:

”Jeg kan ikke længere se min families ansigter, forstå deres ansigtsudtryk eller genkende nye ting. Jeg bliver også hurtigere bange, når jeg er i nye omgivelser.”

Derfor er den fælles, tværfaglige kerneopgave i Afdelingen for Øjensygdomme pleje, behandling og forebyggelse af et truende synstab.

Afdelingen består af to operationsgange, et kombineret akut- og sengeafsnit med otte senge og en gennemsnitlig liggetid på mindre end et døgn, en forskningsafdeling, fem ambulatorier og Kennedy Centret. I afdelingen er der årligt knap 150.000 ambulante besøg og 20.000 kirurgisk indgreb. Der er 350 ansatte fordelt på forskellige faggrupper, heraf er cirka 100 sygeplejersker.

Nichepræget sygepleje

Den oftalmologiske sygepleje er på mange måder at betragte som relativt nichepræget. De færreste sygeplejersker har stiftet bekendtskab med specialet inden ansættelse – hverken arbejdsmæssigt eller under studietiden. På Afdeling for Øjensygdomme, Rigshospitalet – Glostrup, er der ikke særligt mange blodtryksapparater eller decubitus. Til gengæld er der et væld af teknisk apparatur, øjendråber, mange patientkontakter med patienter i alle aldersgrupper, akutte og kroniske patientforløb, der behandles medicinsk og/eller kirurgisk.. 

Vanskeligt at beskrive egen faglighed

Sygeplejen som profession er i mange henseender generisk og universel, men i et nichepræget og teknisk domineret speciale som det oftalmologiske, hvor artefakter og procedurer adskiller sig væsentligt fra mange andre sygeplejepraksisser, har professionen i afdelingen haft sværere ved at beskrive egen faglighed, og på hvilken måde den adskiller sig øvrige faggruppers. Ved at identificere, formulere og konkretisere sygeplejen var forventningen derfor at skabe et fælles fagligt forankret fodfæste, der kunne tilbyde et bedre afsæt for at lade professionen udfolde sig i den konkrete praksis. 

Kendte faktorer har spillet ind

Arbejdet med kompetenceudvikling er ikke nyt og har været et væsentligt element på de fleste arbejdspladser gennem længere tid. På samme måde har fokus på kompetenceudvikling af sygeplejersker tidligere været et opmærksomhedspunkt i afdelingen, hvorfor delelementer herfra har kunnet kvalificere den aktuelle proces. Ovenstående er alle faktorer, der har influeret på udformningen af arbejdet med kompetenceudviklingen, og som har haft betydning for til- og fravalg. Formålet med denne artikel er at give et indblik i de væsentligste nøglepunkter i den gennemførte proces og udarbejdede dokumenter, som kan være værd at indtænke i arbejdet med kompetenceudvikling og faglighed. 

Udgangspunkt i tre overordnede principper

Arbejdet med kompetenceudvikling i afdelingen er tilrettelagt med udgangspunkt i tre overordnede principper; involvering, mindst mulig påvirkning af den daglige drift og fremdrift. Involvering af relevante parter har været central for at sikre, at konkrete værdier og begreber for en sygeplejefaglig profil blev genkendelig for praksis samt for at skabe konsensus omkring en fælles strategisk målsætning. Derfor har der løbende været afholdt formelle arbejdsmøder med drøftelse af varierende emner til beslutning. 

Patientbehandlingen er det væsentligste. Derfor har det været essentielt at arbejdet med kompetenceudvikling ikke skulle påvirke den daglige drift unødigt. Med udgangspunkt i dette princip er det hovedsageligt afdelingsledere og tillidsrepræsentant, der har været involveret i processen og på denne måde fungeret som repræsentanter for deres medarbejdere. For løbende at kunne sikre en fremdrift i arbejdet blev der nedsat en tovholdergruppe bestående af ledende oversygeplejerske, klinisk sygeplejespecialist og klinisk underviser, som havde til opgave at varetage mødeindkaldelser, dagsorden, opsummering og udarbejdelse af dokumenter. 

Programmet for kompetenceudvikling skulle tydeligt afspejle kompetencer, der er beskrevet i bekendtgørelse om uddannelse i professionsbachelor i sygepleje (2), følge Region Hovedstadens model for værdibaseret sundhed (3) samt Rigshospitalets struktur for karriereveje inden for sygeplejen (4).

Patricia Benners forståelse af sygeplejerskens faglige kompetence er anvendt samt hendes terminologi for beskrivelse af niveauer i faglige sygeplejekompetencer herunder kompetent, kyndig og ekspert (5). Yderligere kendetegn ved den oftalmologiske sygeplejerskes kompetencer er inspireret af og udvalgt med udgangspunkt i Det Nationale Kompetenceregnskab (6): 1) Kommunikative kompetencer, 2) Sociale kompetencer, 3) Læringskompetencer, 4) Udviklings- og forskningskompetencer og 5) Selvledelseskompetencer.

Det nationale kompetencekort for nyansatte operationssygeplejersker uden operationserfaring har inspireret opbygningen af egne specialespecifikke kompetencekort (7). Kvalifikationsrammen for ’Livslang Læring’ har fungeret som et pejlemærke i forhold til at ramme det rette faglige niveau (8). Forståelse af læring og kompetencer har taget udgangspunkt i Illeris’ definition af kompetencer som noget først og fremmest fornufts- og følelsesmæssigt forankret og handlingsorienteret (9).

Brug for en visionær og ambitiøs fortælling

”Forskellen er, at sygeplejersker følger patienterne på toilettet,” var et af de udsagn, der kom på et af de første møder, hvor der var fokus på at definere særlige kendetegn for den oftalmologiske sygepleje, herunder hvad der adskilte sygeplejerskernes faglighed fra f.eks. optometristernes faglighed. Udtalelsen blev uforvarende en drivkraft i det forestående arbejde, da den på mange måder fortalte en historie om, at inden for det oftalmologiske speciale var der to faggrupper; den lægefaglige og plejepersonalet – dette til trods for, at plejepersonalet var en heterogen gruppe bestående af mere end fire forskellige faggrupper. 

Der var brug for at skabe en mere visionær og ambitiøs fortælling om sygeplejerskens oftalmologiske faglighed, men fortællingen havde sin berettigelse i en klinisk hverdag, hvor mange opgaver og funktioner er sammenlignelige og varetages af flere faggrupper. Dette udmundede i en overordnet strategi for uddannelse og faglig udvikling. Strategien kan ses som den samlende paraply af visioner, ambitioner, teori og erfaringer i forhold til at vise vejen frem for den oftalmologiske sygepleje. For at kunne anvende strategien i praksis var der behov for, at den blev operationaliseret.

Resultater af udviklingsprojektet

1. Kompetenceprofiler
For som organisation både at kunne rumme oplæringen af den nyuddannede medarbejder samt tilbyde relevant og fagligt spændende efteruddannelse til den erfarne medarbejder, blev der skitseret fem kompetenceprofiler og karriereveje for sygeplejersker med stigende videns- og erfaringsniveau indenfor de seks nøglekompetencer. 

•    Kompetenceprofil niveau 1-2: Sygeplejerske 

•    Kompetenceprofil niveau 3: Kompetent sygeplejerske

•    Kompetenceprofil niveau 4: Kyndig sygeplejerske

•    Kompetenceprofil niveau 5: Ekspertsygeplejerske

Hver kompetenceprofil indeholder en detaljeret beskrivelse af alle seks nøglekompetencer. Der er ligeledes udarbejdet stillingsbeskrivelser for kompetenceprofilerne, uddybning af karrierevejen mod opnåelse af et højere kompetenceniveau samt et defineret uddannelsesprogram. Eksempel på kompetenceprofil af tre udvalgte niveauer kan ses i Figur 1.

Alle fem kompetenceprofiler er i udgangspunktet lige betydningsfulde, men afdelingens behov for den enkelte kompetenceprofil er forskelligt. Kompetenceprofilen for den kompetente sygeplejerske (niveau 3) har en særlig betydning i afdelingen og har fungeret som en ramme- og målsætning for flere af de udviklede dokumenter og initiativer, hvorfor denne kompetenceprofil vil blive udfoldet yderligere i det følgende afsnit.

Gennem afdækning af afdelingens samlede sygeplejefaglige opgaver og funktioner blev det identificeret, at de opgaver og funktioner, der er i afdelingen, fordrer sygeplejersker, som har et godt og solidt kompetenceniveau på alle seks kompetenceområder svarende til den kompetente sygeplejerske (niveau 3) og et mindre behov for kyndige sygeplejersker (niveau 4) og ekspertsygeplejersker (niveau 5).

Når man er kompetent sygeplejerske (niveau 3), er man det på alle nøglekompetenceområder, dvs. at det ikke er nok blot at være den fagligt kompetente sygeplejerske - den kompetente sygeplejerske mestrer ligeledes de øvrige fem kompetenceområder (jf. Figur 1). Kompetenceprofilen for den kompetente sygeplejerske opfylder dermed store dele af afdelingens behov i forhold til den konkrete opgaveløsning.

2. Fælles introduktionsprogrammer
Det har været meningsfuldt at udarbejde et fælles introduktionsprogram for nye medarbejdere. I tillæg hertil er der for enkelte afsnit udarbejdet lokale tilføjelser. Formålet hermed er at strømline den information, nyansatte medarbejdere modtager samt sikre, at det mest væsentlige information videreformidles.

3. Lokale uddannelsesprogrammer
For alle afsnit er der udarbejdet lokale uddannelsesprogrammer med fokus på opnåelse af det kompetente niveau. Hvert uddannelsesprogram har dets afsnitsspecifikke læringsområder samt lærings- og evalueringsmetode. Mål for uddannelsen er således defineret med udgangspunkt i kompetenceprofilen for den kompetente sygeplejerske. I forhold til den allerede kompetente sygeplejerske, der ønsker at dygtiggøre sig yderligere henimod det kyndige niveau, aftales et sådant uddannelsesforløb i samarbejde med nærmeste leder og klinisk sygeplejespecialist.

4. Kompetencekort
Kompetencekort er i udgangspunktet tænkt som et redskab til at understøtte en ensartet og struktureret oplæring og kompetenceudvikling opbygget omkring begreberne viden, færdigheder og kompetencer. 

Der er udarbejdet otte specialespecifikke kompetencekort, der relaterer sig til den oftalmologiske, kliniske praksis i ambulatorier og sengeafsnit. For operationssygeplejerskerne er det besluttet, at de skal gennemgå de nationale kompetencekort for operationssygeplejersker uden operationserfaring (7). Det er nærmeste leders ansvar at vurdere, hvilke kompetencekort sygeplejersken skal gennemgå og i hvilken rækkefølge. 

Se eksempel på kompetencekort til visusmåling (synsstyrke) i Figur 2.

5. Årsplan for undervisning af nyansatte
For at sikre tid til faglig fordybelse har vi udviklet en årsplan for undervisning af nyansatte sygeplejersker. Undervisningen fokuserer særligt på generel viden om det oftalmologiske speciale. Ligeledes er der fokus på refleksion, rehabilitering samt afsat tid til selvstudie.

6. Skabelon til afholdelse af uddannelsessamtaler
For at sikre løbende fremdrift i medarbejderens kompetenceudvikling samt justere i forløbet ved behov er der indført uddannelsessamtaler. Dvs. at udover tremåneders-samtalen afholdes der en midtvejssamtale efter cirka 9 – 12 måneders ansættelse og en slutsamtale som afslutning på uddannelsesforløbet. Planlægning, afholdelse og opfølgning sker i et forpligtende samarbejde mellem leder og medarbejder. 

7. MUS-koncept som et samlende element
Der er sat mange skibe i søen, og i en stor og kompleks organisation har der været behov for at finde et fixpunkt, der kunne fungere som et samlende element. MUS-samtalen blev et naturligt valg i denne sammenhæng, da det var et allerede eksisterende, kendt og tilbagevendende element. MUS-samtalen er derved blevet opkvalificeret ved udarbejdelse af et samtaleredskab, se Figur 3a og 3b, der sikrer, at samtalen berører en vurdering af alle seks kompetenceområder - også de områder, der erfaringsmæssigt har vist sig at være vanskelige at berøre:

I Figur 4 er alle elementerne i program for kompetenceudvikling illustreret. Illustration skal ligeledes fremhæve, hvordan de enkelte elementer er forbundne og dermed gensidigt påvirker hinanden. 

Enighed om væsentlige kompetenceområder

Der er i afdelingen opnået en enighed omkring seks væsentlige kompetenceområder for den oftalmologiske sygeplejerske, hvilket afspejles i stillingsbeskrivelser, uddannelsesprogrammer og i MUS-samtalen. Der er ligeledes dannet et fælles grundlag for en systematisk og gennemsigtig kompetenceudvikling og synliggørelse af karriereveje.

I det oftalmologiske speciale kan fagligheden sættes under pres grundet et højt produktionskrav. Over tid kan det ses, hvordan kun det allermest nødvendige løses. Gennem arbejdet med kompetenceudvikling er den kompleksitet, der er indeholdt i øjensygepleje til trods for organets størrelse på blot 7 gram, blevet tydeligere. Der har hele tiden eksisteret en enighed om et behov for sygeplejersker, som både mestrer synsundersøgelser og teknisk apparatur. Men ved at sætte fokus på kompetenceudvikling og faglighed er det blevet tydeligere, at den faglige kompetence ikke kan stå alene. Patienternes behov fordrer noget andet og mere, som skal afspejles i sygeplejerskens kompetencer. Dette mere har fået et sprog og et fodfæste, så argumenterne for at prioritere i en travl hverdag har bedre forudsætninger. Sygeplejerskerne har fået sat fokus på deres faglighed, og det er blevet tydeligt, hvad forudsætningerne er, for at man kan kaldes en kompetent sygeplejerske. Der er nu et fælles grundlag for en systematisk og gennemsigtig kompetenceudvikling og en synliggørelse af karriereveje.

Tovholdergruppen har haft et væsentligt mandat i forhold til påvirkning af processen, hvilket der både kan ses fordele og ulemper ved. Den dedikerede arbejdskraft, som tovholdergruppen har haft mulighed for at lægge i processen, har sikret fremdrift og reduceret påvirkning af driften. Dog har tovholdergruppen ligeledes påvirket til- og fravalg f.eks. i forhold til, hvem der har været involveret i processen, hvornår og på hvilken måde, samt valg af teoretisk perspektiv, hvilket kan have ekskluderet betydningsfulde indsigter. Ligeledes er arbejdet med kompetenceudvikling også en ledelsesmæssig og organisatorisk prioritering, der indebærer potentiel tilsidesættelse af øvrige relevante udviklingstiltag. At gennemføre et sådant projekt i en kompleks organisation i en foranderlig hverdag har krævet uundgåelige krumspring og løbende prioriteringer mellem formål, ressourcer, konkurrerende projekter og covid-19.

Implementeringen af kompetenceudviklingsprogrammet vil altid være i proces, og forankringen i hverdagen vil være et løbende opmærksomhedspunkt. Uanset hvor god en strategi eller et program er, kan det ikke implementeres, medmindre formidlingen er klar, forståelig og meningsfuld for den konkrete praksis. Konklusionen er, at arbejdet med kompetenceudvikling og tydelig vægt på fagligheden kan være med til at skabe en faglig stolthed, som giver energi og styrke.