Afdelingssygeplejersken: Uforudsigelig og fragmenteret rolle

Illustration: Bob Katzenelson

Hvordan får afdelingssygeplejerskerne det til at hænge sammen derude i de yderste kapillærer, hvor det daglige ansvar for kvalitet i plejen ligger? Udvikling - og samtidig passe den daglige drift. Omsorg - og træde i karakter. Personlig investering i lederrollen - og konstant 360 graders vurdering af ens person i en feminin kultur.

Med denne artikel vil vi, der til daglig beskæftiger os med undervisning og udvikling af ledere og medarbejdere, forsøge at stimulere debatten om afdelingssygeplejerskens rolle.

En uforudsigelig, fragmenteret og cyklisk rolle

Ledelsesforskningen i sygehusvæsenet har hidtil primært interesseret sig for afdelingsledelsesniveauet og opefter (1-4). Forskning i afdelingssygeplejerskens lederrolle har således været et uudforsket felt indtil Erik Elgård Sørensens ph.d.-afhandling i 2006 (5).

Sørensen påviser tre forskellige lederroller, afdelingssygeplejersken kan tage på sig:

• som kliniker - der deltager meget i den kliniske pleje
• som administrator - der er optaget af den administrative side
• som hybridleder - der er en mellemting mellem den klassiske sundhedsfaglige leder og den moderne generelle leder.

Uanset rollen er afdelingssygeplejerskens ledelsespraksis ifølge Sørensen i højere grad end oversygeplejerskens karakteriseret ved at være uforudsigelig, fragmenteret og cyklisk, fordi der helt enkelt er mere her-og-nu-fag at forholde sig til. Det tænker vi må betyde et pres på afdelingssygeplejerskens personlige ressourcer, og det ville være interessant at få et indblik i, hvordan denne daglige ledelsessituation påvirker afdelingssygeplejerskers arbejdsliv.

Indtil videre står Erik Elgård Sørensens afhandling alene i udforskningen af mellemledelsesniveauet, og måske er den manglende forskning i feltet et udtryk for, at det sygeplejefaglige står forrest i afdelingssygeplejerskers selvforståelse, og det ledelsesmæssige primært har interesse som en praksis, og ikke som noget, der kan være genstand for en videnskabelig udforskning?

Men interessen for at trække erfaringer fra praksis op på et teoretisk, generaliserbart niveau er ifølge vores erfaring til stede hos sygeplejerskerne, ligesom der ses en stigende interesse for at deltage på lederkurser og masteruddannelser, som gør det muligt at forholde sig mere professionelt til ledelsesopgaven. Men vores pointe, som understøttes af Erik Elgård Sørensens afhandling, er, at store dele af afdelingssygeplejerskens rolle er noget særligt, idet den er så tæt på den faglige kerneydelse. Hendes ledelsesopgave kan være vanskelig at indfange og gøre til genstand for læring på mere generelle kurser.

Et urovækkende vurderingsarbejde

Vores syn på ledelse er det organisationspsykologiske - med inspiration fra biologien. Her kan ledelse sammenlignes med den semi-permeable membran rundt om en celle. Cellen er afsnittet eller afdelingen. Ledelsen trækker personale ind - forstået som næring til cellen - til at løse cellens opgaver og beskytter og udvikler sit personale, så det vokser. I denne forståelse er det også ledelsens opgave at lukke opgaver ind og sende resultater ud, at holde cellen sund og i live.

Når man betragter ledelse på denne måde, bliver det tydeligt, at vurderingsarbejdet fylder en del. Skal jeg have mere personale for at løse afsnittets opgave? Er personalet klædt på til at løfte opgaverne? Kan jeg overkomme at tage flere opgaver, patienter, projekter ind på afsnittet?

Dette vurderingsarbejde kan opleves som urovækkende, når presset på cellemembranen bliver større, som det er tilfældet mange steder i sundhedsvæsenet i dag. I praksis vil det sige, at afdelingssygeplejersken i højere og højere grad må forlade sig på sin intuition og lytte til sine følelser for at kunne varetage sin lederrolle - og derved investere en stor del af sin personlighed i rollen. Vores pointe er her, at dette i særlig grad fører et urovækkende vurderingsarbejde med sig, og vi vil i det følgende pege på aspekter, som træder frem i afdelingssygeplejerskens daglige praksis.

Den faglige kultur smitter af på ledelseskulturen

Sygeplejefaget har en stærk selvforståelse med forventning om bl.a. ligeværd, medbestemmelse og omsorg, der kan gøre det vanskeligt at træde i karakter som leder. Dette kan illustreres med følgende eksempel:

Karen er afdelingssygeplejerske på onkologisk afdeling, hvor det er en meget bevidst del af fagligheden at inddrage pårørende og drage massiv omsorg for patienterne. Der har gennem længere tid været uudtalt irritation blandt personalet over sygeplejersken Hannes arrogante måde at tale til patienterne og pårørende på.

Karen har mærket irritationen, men har tøvet med at tage hånd om sagen, da hun ved, at Hanne har problemer på hjemmefronten. Hun har håbet, problemet gik over, når Hanne kom videre privat. En dag siger en anden af afdelingens sygeplejersker til Karen, at Hannes tone er uacceptabel, og det er der mange i afdelingen, der synes.

Karen tager nu en samtale med Hanne, der sygemelder sig efterfølgende. Da Hannes problemer på hjemmefronten efterfølgende bliver kendt i afdelingen, er der flere, der sår tvivl om, om Karen har været for hård ved hende.

Karen er her ude i et slidsomt vurderingsarbejde. Det ligger implicit i Karens måde at udøve ledelse på og i personalets forventninger til hende, at gælder omsorg og medbestemmelse for patienterne, så gælder det også for personalet. Dvs. hun bliver målt med en faglig målestok på sin ledelsesstil.

Sygeplejefaget smitter på denne måde af på ledelsesstilen og personalets forventninger til ledelsesstilen. Måske fordi både faget og ledelse handler om mennesker og følelser, men der er positionen til forskel. Sygeplejerskens relation til patienter og pårørende er af faglig karakter; med pleje, behandling og lindring for øje.

Afdelingssygeplejerskens relation til sit personale er af ledelsesmæssig karakter; med opgaveløsning og udvikling for øje. Der knytter sig altså to forskellige mål til disse to positioner, og derfor opstår der uklarhed og evt. beskyldninger om dårlig ledelse, hvis man forsøger at overføre de faglige metoder til ledelse.

De mange fagligheder

Når der skal træffes beslutninger i sygehusvæsenet, kæmper forskellige fagligheder med hver deres metodik, menneskesyn og argumenter, og afdelingssygeplejerskerne kan blive fristet til at lade sygeplejefaget træde frem på bekostning af det ledelsesprofessionelle. Eksemplet med Helle viser dette:

Helle er afdelingssygeplejerske og mødes en gang om måneden med de andre afdelingssygeplejersker, overlæger og den ledende lægesekretær på mellemlederniveau. Meningen er, at de skal inspirere hinanden ledelsesmæssigt og drøfte forskellige organisatoriske temaer. Da indførelsen af en ny behandlingsform er på dagsordenen, opfordrer Helle til en drøftelse om, hvordan man ledelsesmæssigt kan håndtere den nye praksis og indføre forandringerne. Én i ledelsesteamet anfører, at dette kun kan lade sig gøre, hvis sygeplejerskerne begynder at føre sygeplejejournalen på en anden måde. Helle falder nu for fristelsen til at forsvare sit standpunkt ud fra faglige argumenter, og mødet udvikler sig til en diskussion, hvor man bruger argumenter fra sin egen faglighed og praksis i forhold til, hvad de andre bør eller ikke bør ændre i deres praksis. Helle er efterfølgende ærgerlig over, at hun har reageret ved at argumentere fagligt, og det ikke lykkedes at dele idéer om, hvordan man ledelsesmæssigt kan håndtere forandringer blandt personalet.

Den store personlige investering

De mange modsatrettede krav til afdelingssygeplejersken giver som nævnt anledning til en høj grad af personlig investering i rollen. Og når man næsten er sin rolle, er det mere sårbart at kommunikere og samarbejde - og det kan være svært at udholde at være upopulær. Det kan give afdelingssygeplejersken anledning til loyalitetskonflikter f.eks. i forhold til oversygeplejerske og personale: Lene har lige været til møde med sin oversygeplejerske, som hun længe har haft et godt forhold til.

Mødet handlede om konvertering af en sygeplejerskestilling til to social- og sundhedsassistentstillinger på Lenes afsnit. Hun har fået at vide - på en næsten omsorgsfuld måde, at beslutningen ikke længere er til diskussion. Lene havde håbet, at hendes argumenter ville vinde genklang hos beslutningstagerne og har svært ved at meddele personalet beslutningen.

Nogle i personalegruppen bakker hende op, men hun får også kritiske kommentarer, der indikerer, at hun da vist er mere på afdelingsledelsens side end på personalets. Man havde håbet, ligger det mellem linjerne, at Lenes gode forhold til oversygeplejersken ville få afdelingsledelsen til at lytte.

Lene kan her opleve, at det er hendes person, der er til vurdering, og hvis vi anvender celle-metaforen, så bliver forventningerne til Lenes evne til at beskytte sin celle gjort til et spørgsmål om hendes evne til relationspleje - en kompetence tæt knyttet til hendes person. Hendes gode forhold til oversygeplejersken har i denne forståelse ikke været tilstrækkeligt godt til at beskytte cellen.

Afdelingssygeplejerskens relationer i organisationen har en personlig kvalitet, som i mange henseender er med til at få sygehusvæsenets opgaveløsning til at hænge sammen. Men det betyder også, at hver gang hun skal forsvare eller forklare upopulære beslutninger opad eller nedad i organisationen, skal hun betale en pris i form af slid på sine relationer.

Oaser af ledelse med overskud og godt arbejdsmiljø

Det, der ifølge vores erfaringer karakteriserer de små oaser af ledelse med overskud og godt arbejdsmiljø på landets sygehuse, er bl.a., at afdelingssygeplejersken har været gennem en ledelsesudviklingsproces, hvor professionalisering af ledelse er blevet legitimeret. Hun har endvidere muligheden for en sund balance mellem arbejdsliv og privatliv og er en del af et professionelt ledelsesteam, hvor hun oplever tillid og får råderum fra sin egen ledelse.

Vi har nu givet et empirisk blik ind i afdelingssygeplejerskens ledelsespraksis, men umiddelbart fornuftige forklaringer og erfaring rækker ikke, hvis sygehusvæsenet kan vedblive med at rekruttere dygtige afdelingssygeplejersker og få dem til at blive og udvikle deres lederrolle - uden at blive slidt op vel at mærke. Vi vil hermed gerne give depechen videre og opfordre til, at der ledelsesmæssigt og forskningsmæssigt bliver sat langt større fokus på dette felt.

Vibeke Gunilla Ericsson er ansat som coach i Konsulentfirmaet Momentum Consulting. Tina Fischer er selvstændig udviklingskonsulent. Begge arbejder med udvikling af ledere og medarbejdere inden for sundhedssektoren.

Litteratur

1. Borum F, Pedersen A. Fusionsprocesser som ledelsesudfordringer. Tidsskrift for dansk Sundhedsvæsen 2005; 9.
2. Jespersen P. Mellem profession og management. København: Handelshøjskolens Forlag; 2005.
3. Borum F. (red.). Ledelse i sygehusvæsenet. København: Handelshøjskolens Forlag; 2003.
4. Sognstrup H. Professionelle i afdelingsledelse. København: Samfundslitteratur; 2003.
5. Sørensen E. Sygeplejefaglig ledelse. En empirisk undersøgelse af samspil mellem ledelse og faglighed i ledende sygeplejerskers praksis i dansk sygehusvæsen. Afdelingen for Sundhedsvidenskab. Århus Universitet; 2006.