Motivation og anerkendelse gennem FISH

Arkivfoto: iStock

Spørgeskemaundersøgelser i forbindelse med arbejdspladsvurdering, (APV), en temadag om psykisk arbejdsmiljø samt personaleudviklingssamtaler (PUS) afholdt i 2005 og i 2006 viser, at sygeplejersker ofte har svært ved at give og modtage kollegial ros og anerkendelse. Disse faktorer synes at være væsentlige for, at den enkelte medarbejder føler sig motiveret til arbejdet. Denne artikel beskriver, hvordan vi i en sygehusafdeling med små midler og stort engagement har styrket arbejdsmiljøet og fundet alternative metoder til at give og modtage ros og anerkendelse på.

Forandringer påvirker medarbejderne

Sundhedsvæsenet undergår i disse år konstant forandring. Specialer slås sammen, små sygehuse nedlægges, og medarbejdere flyttes fra kendte omgivelser til nye kulturer. Disse forandringer påvirker medarbejderne, som føler sig utrygge i deres arbejdsliv, både i forhold til hvor deres fremtidige arbejdsplads skal være, hvem de skal arbejde sammen med, og hvilke specialer der stilles til rådighed. Med alle disse forandringer i udsigt er det en stor udfordring at bevare motivationen hos den enkelte medarbejder i hverdagen.

En strukturændring i foråret 2005 medførte ændret plejetyngde, nye medarbejdere og mange nye administrative opgaver på ortopædkirurgisk afdeling. Medarbejderne følte sig pressede og var forbeholdne over for nye opgaver. Udsagn som: "Kan det nu betale sig - vi ved jo ikke, hvad vi skal i næste måned" var ikke ualmindelige i hverdagen. Engagement og ejerskab syntes faldende, og der kunne spores et øget sygefravær.

Flere medarbejdere gav i forbindelse med personaleudviklingssamtaler udtryk for, at situationen påvirkede arbejdsglæden. Det følgende år oplevede vi, at flere medarbejdere valgte at søge væk fra afdelingen.

Reaktion på kaos

Situationen var efterhånden kaotisk, og hverdagen bar tydeligt præg af manglende motivation. Med det formål at genskabe det gode arbejdsmiljø valgte vi i efteråret 2006 at afholde en temadag med fokus på det psykiske arbejdsmiljø.

Efter et inspirerende oplæg ved cand.psych. Therese Grupe om kommunikation og kollegial feedback fik medarbejderne mulighed for at diskutere egen praksis og selv finde frem til tiltag, der kunne styrke motivationen og dermed arbejdsglæden. Temadagen blev en succes, der var rig lejlighed til, at medarbejderne kunne sætte ord på de problematikker, der var mest aktuelle. Desuden valgte vi i den årlige arbejdspladsvurdering at udlevere spørgeskema (1) til alle medarbejderne, hvor fokus var rettet mod det psykiske arbejdsmiljø.

Stort set alle medarbejdere gav udtryk for, at de kunne ønske sig mere respons på det arbejde, de udførte i afdelingen. En del gav udtryk for, at de egentlig gerne ville udtrykke positiv respons til en kollega, men at de gode intentioner i travle perioder kunne forsvinde i praktiske opgaver.

Sideløbende med udredningen af det psykiske arbejdsmiljø afprøvede vi i afdelingen personaleudviklingssamtaler i grupper (GRUS). Også her blev det synligt, at feedback var et område, der med fordel kunne sættes ind på. Der var stadig behov for, at vi i afdelingen blev bedre til at give og modtage konstruktiv kritik. Nogle medarbejdere gav udtryk for, at de til tider havde svært ved at modtage positive tilkendegivelser, selv om det egentlig var det, de efterspurgte. Enkelte medarbejdere havde oplevet at blive afvist, når de roste en kollega, hvilket medførte en tendens til at undlade positive tilkendegivelser.

Fremtidige indsatsområder

Altså kunne vi konkludere, at der var sammenhæng mellem de resultater, der fremkom ved temadagen, spørgeskemaundersøgelsen og GRUS.

Det psykiske arbejdsmiljø var nu undersøgt fra flere vinkler, og de samlede resultater gav et godt overblik over de centrale emner, der kunne være fremtidige indsatsområder. Alle var enige om, at der var udviklingspotentialer på disse områder, og at de måtte prioriteres højt, hvis vi skulle sikre motivationen og arbejdsglæden i afdelingen.

Der var naturligvis også helt praktiske problemer, f.eks. samarbejdet afdelingerne imellem, støj i kontoret og kontakten til primær sektor, som allerede var under udredning.

De mere psykisk belastende problemer som manglende social støtte og belønning blev nøgleordene, som for de fleste medarbejdere var væsentlige for at støtte op om motivationen til at udføre hverdagens opgaver.

"Ved en persons motivation for et givet job eller arbejdsopgave forstås ... hans villighed til at yde en indsats for at udføre arbejdet" (2).

Denne villighed til at udføre arbejdet var således værd at stræbe efter i hverdagen, og som teorien beskriver, kunne denne villighed have en særdeles gunstig effekt idet: "Handlinger, der synes at føre til behovstilfredsstillelse, har tendens til at blive gentaget, mens handlinger, der ikke synes at føre til tilfredsstillelse - men måske endog til nedsat behovsdækning - ikke har tendens til gentagelse" (2).

Derfor søgte jeg i litteraturen efter nye metoder, der kunne hjælpe os med at sætte fokus på de områder, der støtter op om motivation og dermed større arbejdsglæde.

I foråret blev jeg bekendt med bogen "FISH! Fortællinger", en lille, men meget inspirerende bog (3). Bogen tager udgangspunkt i en gruppe fiskehandlere fra Pike Place fiskemarked i Seattle og har til formål at hjælpe alle os andre med at forandre vores arbejdsliv og vores liv generelt. En af bogens forfattere, filmmanden John Christensen, arbejdede nogle somre på en lejr for handicappede børn. Gennem sit arbejde kom John Christensen til Seattle, hvor han spurgte en lokal hotelejer, hvad der var værd at besøge i byen. Han blev opfordret til at besøge Pike Place fiskemarkedet, hvilket han gjorde den følgende dag.

Det syn, der mødte ham der, besluttede han altid at ville huske, og ikke mindst ville han undersøge, hvad det hele gik ud på. Der var en aktivitet og glæde, som man sjældent møder. Medarbejderne var særdeles engagerede. Fisk fløj gennem luften, og latteren ville ingen ende tage. Kunderne strømmede til fra nær og fjern. Han bemærkede endog, at der kom folk, som stillede sig diskret op og indtog deres frokost på markedet uden egentlig at have noget ærinde der.

Ejeren af fiskemarkedet fortalte, at stedet tidligere havde været et trist sted at arbejde, man solgte fisk og gik derefter hjem, uden at hverken medarbejdere eller kunder havde fået nogen særlig oplevelse med sig. Man havde derfor besluttet sig for, at det fremover skulle være sjovere både at gå på arbejde og at handle.

Derefter besøgte John Christensen fiskemarkedet mange gange med sit kamerahold for at optage hverdagsscener. Efter bearbejdning af materialet fandt han frem til, at man på fiskemarkedet skabte denne særlige stemning ved hjælp af nogle ganske enkle, men effektive valg, som stort set enhver kunne træffe. Ved nøje gennemgang af de mange optagelser fra fiskemarkedet viste der sig fire markante områder, som tilsyneladende havde stor betydning for humøret og arbejdsglæden:

• Leg: Hvis man gør arbejdet til en leg, så bliver det gjort, ikke mindst når vi vælger at udføre seriøse opgaver på en munter og spontan måde. Leg er ikke bare en aktivitet; det er en sindsstemning, der tilfører de opgaver, der skal udføres, ny energi og inspirerer til kreative løsninger.
• Gør andre glade: Når man gør nogen glad ved at vise en smule venlighed eller involvere sig på en uforglemmelig måde, kan selv et helt rutinemæssigt møde blive noget, man mindes med særlig glæde.
• Vær nærværende: Den lim, der holder sammen på menneskeheden, er, at man kan være ét hundrede procent til stede for hinanden.
• Vælg din holdning: Hvis du venter dig det værste, finder du det overalt. Når du lærer, at det er op til dig selv at vælge, hvordan du tager imod dét, livet byder på, så kan du begynde at vente dig det bedste og finde muligheder, du aldrig havde drømt om. Hvis du konstaterer, at du har en holdning, du ikke bryder dig om, så vælg en anden (3) (se boks 1).

Efter at være kommet frem til de fire principper og deres virkning fandt John Christensen frem til, at det ikke bare var fiskene, fiskehandlerne greb, men energien, som var en vigtig del af fiskemarkedets motto:

"Grib energien og slip kræfterne løs" (3). Hvordan anvender vi så disse elementer i en helt almindelig sygehusafdeling" Vi har jo ingen fisk at kaste med!

Som beskrevet er motivation en særdeles vigtig faktor i forbindelse med det daglige arbejde. Derfor måtte vi finde veje til at frembringe eller bevare motivationen hos den enkelte medarbejder. 

Gennem en periode, hvor der havde været store omstillinger og meget travlt i afdelingen, oplevede vi, at stemningen, specielt om morgenen, blev tiltagende negativ. Nogle medarbejdere kunne allerede fra dagens begyndelse forudse, at: "Det her kan overhovedet ikke lade sig gøre, vi når det aldrig."

Denne stemning kunne smitte hele gruppen i løbet af et øjeblik, hvorefter stort set alle havde samme opfattelse. Der manglede motivation, og dagen var på forhånd dømt til at mislykkes. Det var naturligvis en tilstand, som ingen ønskede, men som heller ingen rigtig formåede at vende.

Som det beskrives i FISH-teorien, er det muligt at vende en negativ holdning, hvilket jeg besluttede mig for at afprøve. Jeg mødte lidt tidligere for at få overblik over patienterne og plejetyngden, inden medarbejderne mødte. For at medarbejderne kunne have tillid til, at der blev taget hånd om de reelt pressede situationer, var det af stor betydning, at der blev kaldt ekstra personale ind, når der var behov for det.

De fleste dage kunne opgaverne dog klares med de ressourcer, der allerede var til rådighed. Vi talte åbent om, hvad den negative stemning betød for den enkeltes motivation og holdning. Enkelte gav udtryk for, at hvis man som den eneste i gruppen havde en positiv holdning til dagen, kunne det være en næsten umulig opgave at få de andre med. Derefter var der ikke langt til, at man selv antog en negativ holdning til dagens opgaver. Min opgave var at vise den positive holdning straks fra morgenstunden og sikre, at den smittede, efterhånden som medarbejderne mødte.  

Se muligheder frem for begrænsninger

I løbet af ganske kort tid var stemningen ved patienttavlen om morgenen vendt. Dermed syntes der allerede at være sket en positiv holdning til at se mulighederne frem for begrænsninger i hverdagen, altså som i FISH-teorien at vælge den holdning, man kunne ønske sig for dagen. Efter ganske kort tid ændredes stemningen til det positive. Ganske vist havde vi stadig travlt, men opgaven gik nu ud på, hvordan vi kunne løse dagens opgaver, og ikke om vi kunne løse dem. Altså kunne vi nu, præcis som på fiskemarkedet i Seattle, se gevinsten ved bevidst at vælge sin holdning og dermed finde glæden i hverdagens udfordringer.

En anden væsentlig faktor i hverdagen var frustrationer over, at den nære patientkontakt, som alle gerne ville have mere af, efterhånden var forbundet med mange forstyrrelser. Medarbejderne følte, at når de talte med patienterne, var de allerede i tankerne på vej et andet sted hen.

I FISH-teorien betragtes nærvær som den væsentligste faktor i samspillet mellem kunden og fiskehandleren. Kunden måtte betjenes på en sådan måde, at han fik opfattelsen af at være den eneste kunde på hele fiskemarkedet.

Hvis vi i afdelingen kunne formå at give patienterne den samme opfattelse, ville der måske være tid at hente. Den patient, som har følelsen af at være i centrum, om end kun et øjeblik, vil sandsynligvis ikke have behov for at tilkalde personalet så ofte.

Vi aftalte, at vi skulle blive bedre til at være fysisk og mentalt til stede hos patienten og i disse perioder give andre opgaver videre til kollegaerne. Dermed kunne man uforstyrret sætte sig og tale med patienten uden at miste fokus, fordi man var nervøs for, at de øvrige patienter eller kollegaer manglede hjælp. Det gav stor tilfredshed hos mange medarbejdere, da det lige netop var den tætte patientkontakt, de syntes at mangle i hverdagen. Der var således allerede sket en ændring i det psykiske arbejdsmiljø i afdelingen.

Idéen godt modtaget

Det var dog stadig svært for nogle medarbejdere at give og modtage ros og anerkendelse. Derfor valgte jeg at præsentere FISH-teoriens fire centrale elementer på et personalemøde. Medarbejderne tog godt imod ideen, og der blev lagt stort engagement i projektet. Teorien måtte afprøves i praksis.

For at have noget håndgribeligt at forholde os til, valgte jeg fisk som symbol på de nye tiltag. Jeg fremstillede små filtfisk i forskellige glade farver, en til hver medarbejder. Fisken kunne man have i lommen, så den kunne minde om de positive tiltag, vi var enige om at efterleve. Derudover købte jeg små plastikfisk, som kunne kastes med for at bringe legen ind i hverdagen eller diskret foræres til den, som har gjort noget godt for den enkelte eller måske for andre. Disse fisk blev placeret i en stor bowle på bordet i kaffestuen til fri afbenyttelse.

Afdelingen blev dekoreret med papfisk, hvorpå der stod skrevet små positive eller sjove citater. Citaterne blev jævnligt udskiftet og gav ofte anledning til eftertanke eller en sund latter. Alle opfordredes til at bidrage med nye citater.

Det stod hurtigt klart, at med fiskene var det blevet lettere at give og modtage den ros og anerkendelse, man ønskede. Fiskene fordrede ikke mange ord med på vejen, var synlige og håndgribelige. Også vores samarbejdspartnere nød godt af det nye tiltag. Det var let at sende en lille fisk tilknyttet en positiv kommentar.

At fiskene er synlige i afdelingen har givet anledning til interesse fra både patienter og pårørende. Rundt omkring i huset ser vi ofte personale dekoreret med fisk, så projektet smitter.

Leila Gravgaard er afdelingssygeplejerske på Ortopædkirurgisk Afdeling på Herning Sygehus.

Litteratur

1. sundhed.dk/Images/alle/hospitaler/hospitalsenheden vest/Checkliste kliniskpersonale.pdf  
2. Heltbæk H, Mikkelsen EH, Andersen L. Ledelse og Samarbejde. København: Foreningen til unge handelsmænds Uddannelse; 1993; 67-9. 
3. Lundin SC, Christensen J, Harry P i samarbejde med Philip Strand. FISH! Fortællinger. København: Børsens Forlag A/S; 2003.