Belastet arbejdsmiljø vendt til trivsel

Det nytter ikke noget, for vi har prøvet det mange gange tidligere. Sådan lød det fra personalet, da ledelsen orienterede om, at et projekt om arbejdsmiljø skulle sættes i gang.

Arbejdsmiljøet haltede på operations- og anæstesiafsnittene på Regionshospitalet Horsens. Sygefraværet, specielt i det ortopædkirurgiske operationsafsnit, var tårnhøjt, og der var flere medarbejdere, der var gået ned med stress. Det skulle der gøres noget ved. Ledelsen valgte derfor at involvere en autoriseret arbejdsmiljørådgiver, og gennem sikkerhedsorganisationen samt hospitalsledelsen blev der bevilget penge til projektet, der blev døbt "Bedre Arbejdsdag". Projektperioden forløb fra juni 2005 til dec. 2008 og kortlagde det fysiske og psykiske arbejdsmiljø gennem observationsstudier og gruppeinterview. Kortlægningen førte til en rapport på 18 sider med anbefalinger til løsningsforslag (1).

I artiklen beskrives, hvordan der er arbejdet med løsningsforslagene, hvad hele processen har betydet for personalet, og hvilke resultater vi har opnået.

Formål

Ledelsen på operations- og anæstesiafsnittene ønskede at sætte fokus på arbejdsmiljøet på baggrund af en ny organisering, en øget specialisering samt en generel oplevelse af mange belastende forhold, såvel fysisk som psykisk. Endvidere var resultatet af medarbejdertilfredshedsundersøgelsen og et højt sygefravær medvirkende. Der blev nedsat en styregruppe bestående af oversygeplejersken, afdelingssygeplejerskerne på operations- og anæstesiafsnittene, en sikkerhedsrepræsentant, som også er anæstesisygeplejerske, en operationssygeplejerske, en operationstekniker, en fysioterapeut samt en organisationspsykolog fra en autoriseret arbejdsmiljørådgiver.

Formålet med projektet var at foretage en kortlægning af arbejdsmiljøets fysiske og psykiske forhold og sammen med medarbejderne udarbejde løsningsforslag til, hvorledes belastende arbejdsmiljømæssige forhold kunne forbedres.

Observationer og fokusgruppeinterview

Der blev anvendt to kortlægningsmetoder. Den ene var observationer af de faktiske forhold på afdelingen, og den anden var fokusgruppeinterview med repræsentanter fra afdelingen.

Kortlægningen omfattede afdelingens faste personale, dvs. operations- og anæstesisygeplejersker, sygehjælpere, social- og sundhedsassistenter samt operationsteknikere. Læger, serviceassistenter samt øvrige naturlige samarbejdspartnere var ikke omfattet.

Kortlægningen var observationer af arbejdsforhold og typiske arbejdsopgaver. Der blev taget notater fra det observerende arbejde, og der var dialog med spørgsmål fra arbejdsmiljørådgiveren og kommentarer fra personalet. Der blev foretaget vejning af instrumentkasser samt måling af træk og skub af diverse vogne og mobile apparaturer. Relevante steder blev der foretaget opmåling af pladsforhold og taget digitale fotos.

Observationerne blev foretaget af arbejdsmiljørådgiverne på ni operationsstuer samt 14 forskellige operationstyper. Desuden blev afdelingens øvrige faciliteter vurderet, f.eks. skyllerum, forrum til operationsstuerne, depot, gangareal mv.

Ud fra observationerne udarbejdede arbejdsmiljørådgiveren en interviewguide, og der blev holdt fire fokusgruppeinterview. Grupperne blev sammensat af lederne ud fra krav om en ligevægtig fordeling imellem afdelingens specialer og faggrupper.

Udtalelser og uddybende refleksioner ved disse interviews var sammen med observationerne baggrunden for, hvad der skulle arbejdes videre med i projektet.

Fysiske og psykiske belastninger

Da arbejdsmiljøet blev betragtet som en samlet helhed, der påvirkede de ansattes trivsel på arbejdspladsen, var det vigtigt, at løsningsforslag og fokusområder bestod af såvel fysiske som psykiske interventioner (1). Ligeledes var det vigtigt, at prioriteringerne blev vægtet med indflydelse både fra styregruppen og medarbejderne.

Det fysiske arbejdsmiljø

Rapporten vedrørende det fysiske arbejdsmiljø viste en række belastede vilkår. Dels ligger der i branchen mange væsentlige arbejdsmiljøfaktorer, som der løbende skal tages hensyn til, dels havde afdelingen flere steder dårlige fysiske rammer, som forøgede den samlede fysiske belastning for de ansatte. Der blev identificeret følgende områder, som der skulle arbejdes videre med for at få skabt en positiv udvikling:

• Bedre pladsforhold.
• God arbejdsteknik.
• Hensigtsmæssig indretning og egnede hjælpemidler.
• Indeklima, belysning og værnemidler.

Det psykiske arbejdsmiljø

Undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø viste, at personalegruppen oplevede en lang række stressende faktorer i deres hverdag, samt at de havde gjort det længe. Stemningen var præget af, at mange medarbejdere var opgivende og desillusionerede i forhold til at kunne forbedre deres arbejdssituation. Tilliden til den overordnede ledelse på hospitalet var meget lav.

Belastningerne syntes at koncentrere sig omkring samarbejdet på afdelingsplan, samarbejdet med ledelsen og de eksterne samarbejdspartnere. Der blev identificeret følgende områder, som der skulle arbejdes videre med for at få skabt en positiv udvikling:

• Tilliden mellem ledelse og medarbejdere.
• Skabe en oplevelse af handlekraft i forhold til de daglige udfordringer.
• Klare og tydelige mål for afdelingens nutid og fremtid.
• Anerkendelse i arbejdet.
• Plads til konstruktive erfarings- og meningsmålinger.

Derudover blev der identificeret områder, der fremkaldte bekymringer:

• Operationstider, der skrider.
• Pladsmangel - særligt på vejen ud til den urene gang.
• Små stuer, hvor der skal være meget udstyr.
• Kontrollen af skiftetiderne.
• Computere, som ikke virker eller ikke kan komme på netværket.
• Eksempler på læger, som har behandlet personalet dårligt.

Handleplaner og arbejdsgrupper

Styregruppen var enige om vigtigheden i at få skabt nogle hurtige succeser. Derfor blev der lavet handleplaner på problemområder, der hurtigt kunne løses, og handleplaner på områder, der krævede længere tid, før der var resultater.

Medarbejderinvolvering var essentielt vigtig, og personalet blev taget med i beslutninger om, hvilke handleplaner der blev iværksat, ligesom de til hver en tid kunne komme med nye forslag. Der blev nedsat arbejdsgrupper. Her var det vigtigt at sikre, at det ikke kun var arbejdsgruppens medlemmer, der havde indflydelse på de endelige beslutninger. Derfor blev der lavet en procedurebeskrivelse for arbejdet i arbejdsgrupperne. Denne angav gruppens arbejdsbetingelser, hvordan de havde mulighed for at informere kollegerne, og hvordan kollegerne havde mulighed for at få indflydelse, inden den endelige beslutning blev truffet. Ledelsen prioriterede dét at skabe tid til gruppernes arbejde højt.

Samtidig med gruppernes arbejde blev der holdt et møde med hospitalsledelsen, og der blev løbende holdt fælles personalemøder. Allerede på det første personalemøde blev det klart, at der var behov for at få defineret forventninger til hinanden, til de specialeansvarlige sygeplejersker, til afdelingssygeplejersken, til oversygeplejersken, til afdelingsledelsen og til kirurgerne.

Samtidig var der et ønske om større gennemsigtighed/åbenhed over for budgetter, ventelister, produktionstal, normeringer og sygefraværsstatistikker.

Kirurgerne på banen

Det sværeste var at få kirurgerne på banen. De havde ikke været en del af kortlægningsprocessen, men som projektet udviklede sig, blev det klart, at de er en samarbejdspartner med stor andel i, at en arbejdsdag glider, og det sker i en positiv stemning.

Styregruppen indkaldte derfor en kirurg fra hvert speciale, som var udvalgt via deres afdelingsledelse. Der blev det besluttet, at der skulle afholdes kultur-/temaeftermiddage med kirurgerne fra alle specialer og personalet fra operations- og anæstesiafdelingen. Det var vigtigt, at så mange som muligt deltog og tilkendegav deres mening. Det var derfor ikke frivilligt, om den enkelte havde lyst til at deltage. Temadagen blev lagt ind i arbejdstiden, så der var mødepligt.

Drøftelser ved caféborde

Kultur-/temaeftermiddagene var planlagt med caféborde, hvor cafébestyrerne var enten den kirurg, der var udpeget af deres afdelingsledelse, eller en fra styregruppen. Sammensætningen af personale ved cafébordene var fordelt således, at alle specialer var repræsenteret ved hver café. Temaerne i de forskellige caféer var nøje udvalgt ud fra rapporten samt ønsker fra kirurg og styregruppen.

Temaerne, som blev drøftet, var:

• Skiftetider mellem operationerne.
• Hvordan kommer vi bedst muligt i gang om morgenen?
• Fælles rapport til personale, der møder til vagt, samt prioritering af patienter til vagten.
• Styring af operationsstuen.
• Hvordan sikrer vi uddannelse af alle faggrupper samtidig med, at vi overholder produktionskravene?
• Hvordan bliver vi færdige om eftermiddagen på operationsstuerne?
• Hvordan kommer koordinatorfunktionen til at fungere optimalt?

Alle deltagere deltog i tre caféer efter eget valg, og det var cafébestyrerens opgave at lave en opsamling af udsagn ud fra debatten i caféen. Denne opsamling af udsagn blev præsenteret for personalet på selve dagen. Dermed var cafébestyrerne og styregruppen sikre på, at det var de rigtige udsagn, der blev arbejdet videre med.

Disse udsagn blev sammen med resultaterne fra arbejdet i arbejdsgrupperne brugt til at lave en handlingsplan. Denne førte til mange nye tiltag, der nu er implementeret i afdelingen.

Et kæmpe løft

Arbejdsmiljøet, der haltede på operations- og anæstesiafsnittene på Regionshospitalet Horsens, har fået et kæmpe løft i positiv retning efter "Projekt Bedre Arbejdsdag". Personalet har fået troen på, at det betaler sig at gøre noget.

Konkret har vi fået følgende ud af projektet:

• Der er blevet lavet en retningslinje for, hvilke arbejdsbetingelser der er for personale i udvalgsarbejde.
• Pladsforholdene er blevet bedre efter en omfattende rokering af skabsindhold, fjernelse af skabe og en branddør.
• Belastningen med instrumentbakker og instrumentvogne er nedsat vha. hjælpemidler.
• Mobile stativer til røntgenforklæder samt indkøb af nye og lettere forklæder.
• Der er udført lean på opfyldning.
• Det er identificeret, hvilke patienter der kan bedøves på operationsstuen, og lejring kan i højere grad foretages med patientens medvirken.
• Staben af forflytningsvejledere er udvidet, og de er med i et nyt projekt i afdelingen: "Kompetent Mobilisering".
• En lille operationsstue er blevet renoveret, og der er taget bestemmelser om, hvilken type operationer der kan foretages på stuen.
• Belysninger er forbedret.
• Uniformsudvalget har indkøbt nye termojakker, undertrøjer og sokker.
• Operationsprogrammer er blevet screenet, og der er nu realistiske tider i booking af patienter.
• Operationspersonalet har med stor succes afprøvet redskabet stressbarometeret.
• Indbyrdes forventninger til hinanden er klarlagt, og fordeling af ledelsesopgaver er synliggjort.
• Efter caféeftermiddagene med kirurgerne er der rettet ind på stueteamaftaler og koordinatorfunktionen.
• Der er indført en aftenvagt foruden vagtholdet.
• Der er indført en aftenkoordinator i vagtholdet, der koordinerer rækkefølgen af patienterne.
• Fælles rapport mellem operations- og anæstesisygeplejerskerne.
• Ændringer i morgenstart.
• Anæstesilægerne kommer tidligere på udvalgte stuer.
• Af sundhedsfremmende tiltag er der indkøbt en massagestol og indført frugtordning på afdelingen.

Det har været en spændende og lærerig, men også tidskrævende proces for både personalet og ledelse. Vores erfaringer er, at det er vigtigt at komme godt fra start, og det fordrer, at forarbejdet er i orden. Det var klogt at arbejde ud fra, at der kom nogle hurtige resultater, så personalet kunne se, at det nytter. Dermed skabes der en positiv stemning og en tro på, at dette projekt var anderledes end tidligere projekter.

Projektet har krævet styring, men samtidig har det også været vigtigt, at der var frihed til arbejdet, specielt i de nedsatte arbejdsgrupper. Dialog og medarbejderinvolvering er afgørende. Ligeledes har den professionelle hjælp og støtte været uundværlig. Udfordringen til både ledelse og personale fremover er at fastholde og udvikle resultaterne.

Projektet kan rekvireres hos forfatterne.

Lisbeth Vilstrup Nielsen er afdelingssygeplejerske på Anæstesiafsnittet,Regionshospitalet Horsens.
Marie-Louise Ulsøe er oversygeplejerske for Anæstesiafdelingen samme sted.

Litteratur

1. Projekt Bedre Arbejdsdag. Arbejdsmiljørapport vedr. Operations- og Anæstesiafsnittet, Regionshospitalet Horsens.