Gode idéer skal sætte produktiviteten i vejret

En aldrende befolkning. Flere Kronikere. Nye bedre, men kostbare behandlingsmetoder. Sundhedssektoren kommer under kraftigt pres i de kommende år. Så massivt, at det ikke er nok at løbe hurtigere for at nå det hele. Der skal en lang række nye løsninger til. Kravet om innovation gælder både behandlingen af den enkelte patient og den måde, som ledelser, faggrupper, kommuner og regioner tilrettelægger og fordeler opgaver på.

Ifølge professor i sundhedsøkonomi, Kjeld Møller Pedersen, og professor i statskundskab, Henning Jørgensen, kræver udfordringerne en historisk evne til innovation og en vilje til at samarbejde om at udvikle bedre løsninger. Ikke mindst kræver de vilje til at opgive de særinteresser, som måtte stå i vejen for forbedringer.

”Vi har ikke før stået over for en så massiv udfordring med at finde finansiering. Vi har haft smalhals, men slet ikke i samme grad. Produktivitetskravene har også været der før, men de vil blive skærpet yderligere,” siger Kjeld Møller Pedersen.

Det nytter ikke bare at skrue udgifterne op, for der bliver færre skatteydere til at betale, når der kommer færre i den arbejdsdygtige alder og flere ældre.

I de næste 10 år kommer der 200.000 flere, som er over 64 år, og antallet af over 80-årige fordobles i løbet af 30 år.
”Den aldrende befolkning er noget nyt, som vi ganske vist har set komme. Men når først den banker på, og vi skal tilpasse os, så står vi midt i den største omstilling, vi hidtil har set,” siger Kjeld Møller Pedersen.

Sideløbende med den udvikling bliver der flere kronikere, som der ikke vil være kapacitet til at behandle på sygehusene. De skal hjælpes i primær sektor. Der vil være hjælp at hente i nye telemedicinske løsninger, men de kommer ikke af sig selv. Det kræver i høj grad nytænkning og forandringer af arbejdsgange på både hospitaler og i primær sektor.
 

Giv produktiviteten et vrid

Set med Kjeld Møller Pedersens øjne er der reelt ikke andre udveje end at forsøge at give produktiviteten endnu et vrid i de kommende år. Sundhedssektoren er nødt til at finde nye løsninger, som gør, at man får større effektivitet for hver krone, man bruger.

”Når det skal forsøges, vil evnen til innovation stå sin prøve. Det er alle steder, man skal være innovativ,” siger han og påpeger, at den største barriere for innovationen ”sidder mellem ørerne på folk”.

”Vi skal tænke anderledes, og selv om vi alle efterlyser, at der skal ske fornyelse, så vil de fleste af os helst have, at alt er uforandret. Men vi er nødt til at tænke og tilrettelægge på en anden måde.”

Der findes ikke en simpel opskrift på at etablere den nødvendige forandringsparathed, siger han. Men kernen i problemstillingen er at få medarbejderne motiveret til at være med. Samtidig med, at man må gøre op med sundhedssektorens modvilje mod risiko.

”Noget lykkes, og noget lykkes ikke, når man innoverer. Så man skal ikke tage ordet mislykket i sin mund. Man skal sige, at det var en smart tanke, men nu må vi finde en endnu bedre én,” siger Kjeld Møller Pedersen.
 

Medarbejderne skal have indflydelse

Små og store forandringer kan være at sikre funktionel indretning, ordentlig skiltning og patientinformation. Det kan også være selve behandlingen, som skal forbedres og effektiviseres ved hjælp af ny viden, nye arbejdsgange, ny medicin og teknologi. Sidst – og altafgørende – handler forandringer om at forandre de institutionelle rammer og måden, man samarbejder på, siger professor Henning Jørgensen fra Institut for Statskundskab på Aalborg Universitet.

”Meget innovationssnak er i dag tomt vrøvl. Det er kun løsninger ad de kendte baner. Der er brug for at forandre den organisatoriske virkelighed, for innovation er at snakke sammen på tværs af fag og sektorer om, hvordan vi kan gøre tingene på en anden måde,” siger Henning Jørgensen.

I dag samarbejder man faktisk ikke optimalt i store dele af den offentlige sektor. Det har Henning Jørgensen for nylig været med til at dokumentere i en stor undersøgelse, der mundede ud i rapporten ”Medhør uden medbestemmelse? SU-/MED-/SI-systemet og lønmodtagererfaringer på FTF-området”.

Ifølge undersøgelsen oplever 43 pct. af tillidsrepræsentanterne, at de er sat uden for indflydelse, når det gælder overordnede strategiske spørgsmål om budget, økonomi, besparelser og rationaliseringer.
 

Det er vores fælles ansvar

Tillidsfolkene oplever samtidig, at de formelle samarbejdssystemer mest bruges til at give lønmodtagerne sager til orientering – ikke som fora for reel indflydelse. Konsekvensen af den manglende indflydelse er, at borgerne ikke får de bedste løsninger, og at medarbejderne ikke arbejder så effektivt for forbedringer, som de ellers ville, siger Henning Jørgensen.

”Arbejdspladserne har været præget af forandringer, effektiviseringer og besparelser i de seneste år, og mange steder er der ikke tilstrækkelig sammenhæng mellem det øverste hospitalsdirektionslag og afdelingsniveauet. Det betyder, at det yderste led ikke bakker op om beslutningerne,” siger han.

”Når der ikke er en fælles forståelse for den ønskede adfærd, så sker der heller ikke den koordinerede indsats, som er nødvendig. Derfor er en styrket medarbejderindflydelse vigtig,” siger Henning Jørgensen og tilføjer, at såvel ledelser som medarbejdergrupper må opgive privilegier.

”Det gælder i høj grad lederne og lægerne, men det gælder også sygeplejerskerne, som f.eks. må afgive nogle af deres opgaver til andre,” siger Henning Jørgensen.

”Det her handler om, at man er nødt til at se på tingene under helhedsorienterede synsvinkler. Du må nedbryde nogle siloer institutionelt på tværs af afdelinger og sektorer og nedbryde nogle fagspecifikke monopoler, der er opbygget.”

Henning Jørgensen opfordrer konkret til at styrke medarbejdernes indflydelse i MED-udvalgene og til at opfinde nye samarbejdsformer på tværs af regioner og kommuner. Populært sagt skal det i hele systemet være slut med at sige: ”Det er de andres ansvar.” Det skal i stedet hedde: ”Det er vores fælles ansvar.”
 

TR efterlyser reel dialog

Alice Fastrup er en af dem, som ifølge Henning Jørgensen bør have større indflydelse. Hun er sygeplejerske og tillids- og arbejdsmiljørepræsentant på Mammakirurgisk afdeling på Ringsted Sygehus. Alice Fastrup har på sin afdeling oplevet, hvor effektivt det er at inddrage medarbejdere i forandringsprocesser.

Det mærkede hun, da afdelingen sidste år gennemførte et medarbejderdrevet innovationsprojekt, der havde til formål at forbedre opbakningen til pårørende. Netop, fordi projektet var forankret blandt medarbejderne, bakkede alle op, aflastede hinanden undervejs og var parate til at videreføre resultaterne i praksis bagefter. Det var samtidig afgørende, at afdelingen havde et godt arbejdsmiljø. Det er ifølge Alice Fastrup en vigtig forudsætning for at gennemføre forandringer.

Samme gejst og forandringsparathed oplever Alice Fastrup ikke i MED-systemet.

”MED-udvalgsmøder handler meget om efterretningssager, hvor embedsmandsværket lægger forslag frem, som nogle har mange – andre få – kommentarer til. Reelle drøftelser er der ikke tale om. Det virker, som om at det drejer sig om at høre medarbejderne og så gøre, som ledelsen – styret af økonomi – finder bedst,” siger Alice Fastrup, der har 12 års erfaring med fagligt arbejde.

”Hvis vi havde reelle drøftelser i MED-udvalgene, ville det kræve mere tid. Men det kunne også være, at vi fik nogle bedre og forhåbentlig mere langtidsholdbare løsninger. Jeg tror på, at medarbejderne ville blive mere innovative og i højere grad arbejde med at finde løsninger, som er nytænkende og anderledes,” siger hun.

Men alting kan ikke ændres nedefra i god dialog i diverse udvalg, påpeger Alice Fastrup. For sundhedssystemet er jo stærkt reguleret oppefra. Det er nødvendigt, at man også oppe i toppen af systemet – dér hvor landspolitikere og de faglige organisationer opererer – er parate til at tænke nyt og indgå kompromiser til fælles bedste.

Innovationsambassadører

Personalet i sundhedssektoren vil meget gerne være innovativt og får masser af gode idéer til at skabe bedre behandling af borgerne. Det oplever Kjeld Lisby, som er innovationschef i Region Nordjylland. Udfordringerne er – set med hans øjne – at bryde med veletablerede vaner, at få prioriteret idéerne og få de bedste gennemført i praksis. Samtidig med at den daglige drift passes.

Kjeld Lisby er chef for 12 medarbejdere, der driver ”innovationsklinikker” på regionens sygehuse. Klinikkerne udvælger de bedste innovationsprojekter, varetager projektledelsen af dem og sikrer, at de bliver gennemført.

”Der bliver snakket meget om innovation. Vi mener, at det drejer sig om at få lavet innovation. Når man arbejder i en driftsafdeling som sygeplejerske eller læge, så ved alle, at innovation er vigtig. Men når du skal vælge mellem innovation og drift, så bliver det driften, der vinder, for afdelingerne bliver jo målt på, om budgetterne og kvaliteten holder,” siger han.

Det er derfor, innovationsklinikken varetager projektledelsen for de udvalgte projekter. Men medarbejderne er i høj grad med undervejs. De fungerer som eksperter og er tæt involverede i at teste og udvikle. Ved hjælp af den metode er der i Region Nordjylland bl.a. udviklet en iltsut til småbørn, en urinkolbe, der ikke kan spilde, og en onlinepatientbog til dialog med kræftpatienter.

”Det er et skønt arbejde, som vi brænder for. Når vi går på pension, kan vi sige til os selv, at vi har været med til at løse problemer i praksis,” siger Kjeld Lisby.

Innovationschefen håber, at innovationskraften breder sig på sygehusene i de kommende år. Det er godt på vej i Region Nordjylland, hvor der på alle afdelinger i dag er innovationsambassadører, som er med til at holde fokus på, at opgaverne kan løses på nye måder, siger han.

”Man skal i den proces høre godt efter, hvad medarbejderne siger, og så skal man være klar over, at der nogle steder er medarbejdere, der er blevet så vanetænkende, at vi må udfordre dem. Vi er alle nødt til at tage fornyelse som en udfordring, der ikke er til at komme uden om,” siger Kjeld Lisby.

Læs den faglige artikel "Patienters pårørendes råd er væsentlige"