Lærende møder – fra vision til virkelighed

Læs som PDF - gå til side 64

Møder bliver ofte holdt for at skabe værdi i form af viden, idéer, resultater eller beslutninger, men i praksis viser det sig ofte at være svært at holde møder, som deltagerne finder lærerige og inspirerende. Et forskningsprojekt viser, at medarbejdere selv i succesrige danske vidensvirksomheder vurderer, at 21 pct. af mødetiden er spildt (1).

I komplekse organisationer som f.eks. sundhedsvæsenet er møder ofte det kit, der holder sammen på de løst koblede systemer. Der bliver brugt mange timer på møder, og i en tid, hvor der generelt er forventninger og krav til sundhedsvæsenets virksomheder om at effektivisere og bruge ressourcerne hensigtsmæssigt, er det oplagt også at se på, hvordan møder kan forbedres.

Traditionelle møder

Det overordnede formål med ”Fællesmødet” er at skabe inspiration, refleksion og synergi med henblik på at forankre de faglige visioner i klinisk praksis. Gruppen omfatter i alt 38 sygeplejersker, der mødes en gang om måneden.

På Fællesmødet har faglige visioner og udviklingsaktiviteter gennem årene inspireret til forandringsprocesser i centret. I perioder har møderne været spændende og lærerige, i andre perioder knap så udbytterige og til tider decideret kedelige. Det blev ofte til traditionelle møder karakteriseret ved formidling og diskussion mere end af dialog og refleksion. Et fåtal mødte forberedte op, og der var for mange, der ikke tog ansvar og involverede sig i de faglige processer. Dermed var det ofte kun en lille gruppe af deltagerne, der fik energi og læring af at deltage. Intentionen var at skabe et læringsrum for de mange, men det blev ofte et læringsrum for de få.

Trods flere ændringsforsøg med nyt mødekoncept, ændret rollefordeling og mødelederansvar samt drøftelser om, hvad der karakteriser et læringsrum, udeblev den grundlæggende adfærdsændring hos mødedeltagerne. Tendensen med at planlægge og afholde møderne ved hjælp af traditionel mødeledelse med dagsorden og formidling samt drøftelse af emner i grupper fortsatte. I litteraturen er det velkendt, at mødevaner kan blive så veletablerede både som social norm og som mønstre i hjernens neurale netværk, at det kan være svært at rokke deltagerne ud af stedet (1).

Startskuddet til nye møder

En beslutning om at gøre tingene på en anden måde fører sjældent til en ønsket ændring. Hvis der skal ske læring, forstået som en ny måde at tænke og handle på, må der ske brud med eksisterende praksis (2). Individet må aktivt vælge at lade sig forstyrre og gå ind i læreprocessen og iagttage sig selv og sin egen praksis gennem andre perspektiver og begreber, så det bliver muligt at se, at tingene kan gøres på nye måder (3).

Bruddet kom på et fællesmøde, hvor en af deltagerne i en diskussion om mødernes indhold og form tog ansvar og fik samlet seks engagerede deltagere. De fik til opgave at komme med et bud på, hvordan møderne kunne tilrettelægges anderledes med det formål at skabe inspiration og læring. Det blev startskuddet til dannelsen af det, vi kalder facilitatorgruppen og til en ny mødekultur.

Facilitatorgruppen

I erkendelse af, at det ikke er tilstrækkeligt at trække på egne erfaringer, når der ønskes et brud med eksisterende vaner, søgte facilitatorgruppen litteratur, der kunne inspirere til nye teoretiske perspektiver på, hvordan lærende møder kan tilrettelægges og ledes (1,4).

Facilitatorgruppens første møde var præget af en søgende indstilling til opgaven og litteraturen. På trods af nysgerrighed og beslutningen om at tænke nyt, blev gruppen kortvarigt indfanget af den traditionelle måde at handle på og gik direkte i løsningsmode og valgte en række metoder, som ikke ville skabe for meget modstand hos deltagerne. Men under drøftelser af de forskellige metoders anvendelighed blev det tydeligt, at det ikke giver mening at vælge metoder, før man er klar og præcis på, hvad man ønsker at opnå med det pågældende møde. Det er formålet, der indikerer valg af metoder (1).

En anden erkendelse var, at det kræver langt større forberedelse af dem, der skal lede og facilitere andres læreprocesser, end der har været tradition for på Fællesmødet og de øvrige møder i vores organisation. I litteraturen argumenteres for en facilitator, der kan tilrettelægge og facilitere mødet sådan, at deltagerne vælger at lade sig forstyrre og gå ind i læreprocessen (1). En facilitator er ekspert på processer og kan lede møder med anerkendelse af deltagernes ressourcer og drømme samt sikre, at de bliver hørt og føler sig forstået. Naturlig autoritet, evne til at improvisere og håndtere følelsesmæssige stemninger og konstruktivt kaos fremhæves som væsentlige og nødvendige kompetencer (4).

Opgaven som henholdsvis facilitator og mødeleder valgte facilitatorgruppen at holde adskilt, fordi det er vigtigt, at facilitator ikke bliver optaget af indholdsmæssige drøftelser, men har fokus på ledelse af processen, så retning og overblik bevares (1).

Fra litteraturen fik facilitatorgruppen nye begreber og teorier, som blev diskuteret i gruppen, så der fremkom en ny forståelse og nye forestillinger om, hvordan møder kan tilrettelægges, og hvilke kompetencer det kræver at facilitere et møde (1). Kompetencer til at handle anderledes udvikles ikke alene gennem teori og refleksion.

Det at blive dygtig til at handle kræver også øvelse (1,5,6). Derfor valgte facilitatorgruppen et fællesmøde, hvor de ved at eksperimentere aktivt kunne øve sig i at anvende teorierne i praksis og få afprøvet nogle af metoderne. For at understøtte facilitatorgruppens læring blev der allerede til første møde valgt observatører, der fik til opgave at skabe refleksion og evaluering efter mødet. Observatørerne gav feedback på facilitatorernes rolle og på deres handlingers betydning for deltagernes engagement og deltagelse samt på metodernes anvendelighed i forhold til den ønskede hensigt om læring og det konkrete formål med mødet.

Et brud med vanlig mødetradition

Med de erkendelser, der var opnået i facilitatorgruppen, blev det helt afgørende at markere et skift i perspektivet og tydeligt brud med tidligere fællesmøder, så deltagerne blev udfordret på deres forestillinger om møder. Derfor blev der valgt nye metoder, der kunne tydeliggøre, at der var tale om en grundlæggende anderledes måde at holde møde på. Der blev udarbejdet en detaljeret procesplan, som præciserer formål, tidsplan, ansvarsfordeling og roller under afholdelsen af mødet (1). Facilitator anvender procesplanen som arbejdsredskab til at bevare overblikket og fastholde mødedeltagernes fokus på opgaven.

I overensstemmelse med litteraturens anbefalinger om at aktivere flest mulige af deltagernes sanser blev der lagt op til brud og forstyrrelser på flere måder (1,4). Der blev udarbejdet en anderledes inspirerende invitation med tydeligt formål og markering af forventninger til både møder og mødedeltagerne. Netop det at kende formål forud for mødet kan understøtte, at mødedeltagerne er velforberedte og motiverede (1).

I invitationen blev der lagt op til, at det skulle være et involverende møde, hvor inspirerende og kompetente mødedeltagere skulle samarbejde, lære sammen og af hinanden og skabe refleksion, synergi og bevægelse.

Bruddet med eksisterende praksis (2) blev tydeliggjort ved en ændring i det fysiske miljø. Der blev tænkt over bordopstilling og forplejning. Andre sanser blev aktiveret gennem musik og brug af priming i form af plancher med nøglebegreber og hovedbudskaber til at understøtte formål og indhold på mødet (1).

Perspektivskiftet blev italesat på mødet ved at understrege, at det var en ny situation for alle, og at alle måtte vælge at spille med, hvis det skulle blive et inspirerende og lærerigt møde.

Der var to emner på dagsordenen. Formålet med det første emne var at involvere deltagerne i drøftelser om, hvordan videndeling kan forstås. Til det formål blev ”sidemandsmøde” valgt. Metoden kan understøtte en kreativ proces med aktiv deltagelse og mulighed for at komme frem med det, den enkelte har på sinde (1,4). Deltagerne formulerede to og to deres synspunkter på post-it-sedler, der blev sat op på flipovere i rummet. Den efterfølgende diskussion tog udgangspunkt i udsagnene på post-it-sedlerne, så diskussionen blev flyttet fra et personligt plan til et neutralt fælles anliggende.

En person fra facilitatorgruppen ledede processen og sørgede for tempo og variation. Facilitator formåede gennem spørgsmål og ved at åbne og lukke de enkelte drøftelser på en nysgerrig og anerkendende måde at få skabt energi og engagement hos deltagerne (1,4) og få nye perspektiver på videndeling frem.

Det andet emne på mødet var visioner og strategier for den faglige udvikling i centret. Formålet var her at arbejde med deltagernes identifikation med visionerne og at få konkretiseret visioner og strategier, så de blev handlingsanvisende. Metoden var interview med den øverste leder for sygeplejen.

For at understøtte aktiv stillingtagen og sikre, at den enkelte deltagers synspunkter og interesser kom i spil, blev spørgsmålene til lederen formuleret i små grupper og skrevet ned på post-it (4). Det var facilitators rolle at udvælge spørgsmål og interviewe lederen.

Facilitator fungerede som deltagernes stemme, omformulerede de indsamlede spørgsmål, så deltagerne blev nysgerrige og positive, og sørgede for, at deres interesser blev varetaget ved at stille uddybende spørgsmål og eksemplificere, når svarene virkede for indforstået. På den måde forblev den enkelte anonym, og der blev stillet mange spørgsmål, der ikke tidligere var stillet på Fællesmødet, og som formentlig kun blev stillet, fordi metoden sikrede anonymitet og gjorde det muligt at holde fokus på det sagte og undgå fortolkninger af mulige motiver bag spørgsmålene.

I lighed med erfaringer fra litteraturen oplevede vi, at lederen fik formidlet væsentlige budskaber på en klar og vedkommende måde. Det kan dels tilskrives interviewerens evne til at stille spørgsmål, dels tilskrives formen, hvor lederen stiller op til interview uden mulighed for at forberede sig på spørgsmålene, det lægger op til en mere uformel og spontan fremtoning (4).

Tegn og resultater

Vi har her givet et eksempel på, hvordan der er arbejdet med at udvikle en ny mødekultur. De erfaringer, vi har fået gennem det sidste års tid, viser, at veltilrettelagte møder og bevidst anvendelse af teorier og metoder, der involverer deltagerne, kan føre til lærende møder.

Vi har erfaret, at de metoder, der anvendes på Fællesmødet, har ført til øget engagement og aktive deltagere med flere refleksioner, mere nuancerede drøftelser og idéskabelse. Mødedeltagere, der ikke tidligere i nævneværdig grad deltog i de faglige drøftelser, er kommet på banen, og deres kompetencer er blevet tydelige, hvilket har ført til et kvalitativt løft.
Vi ser således en række tegn på, at fællesmøderne har udviklet sig til at være et rum, hvor alle har noget at bidrage med til fællesskabets bedste, og hvor alle kan få noget ud af at deltage. Vi ser også tegn på, at idéen om lærende møder påvirker mødekulturen i afsnittene, idet metoder fra fællesmøderne implementeres på personalemøder, temadage og lokale strategimøder.

Facilitatorgruppens observationer er suppleret med en spørgeskemaundersøgelse for at få mødedeltagernes synspunkter på mødeform, læringsudbytte og metoder. Der er 35 ud af 38 adspurgte, der har besvaret et spørgeskema med lukkede og åbne spørgsmål. Besvarelserne er anonyme og er blevet opgjort af en ekstern medarbejder (se figur 1).

Ca. ¾ af deltagerne bruger en eller flere af metoderne fra fællesmøderne i eget afsnit eller i andre sammenhænge, bl.a. case-, klynge-, walk & talk- og post-it-metode. Det, der har haft størst betydning for den enkelte mødedeltager, er øget deltagerinvolvering og metodevariation, som har givet mere inspirerende og energiskabende møder (se figur 2).

Forfatternes observationer og mødedeltagernes besvarelser i spørgeskemaet indikerer, at der bliver holdt fællesmøder på en ny og anderledes måde.

Møder der inspirerer

Det er lykkedes at få skabt et mødeforum, der inspirerer og giver læring. Vi har beskrevet de udfordringer, vi har haft med at udvikle fællesmøderne til lærende møder. Når det lykkedes denne gang, kan det tilskrives en systematisk og vedholdende indsats med involvering af deltagerne, en anerkendende vinkel og et skift i læringsperspektivet.

Helt afgørende for succesen er skiftet i læringsperspektivet, der har ført til, at facilitatorgruppen har brugt deres teoretiske forspring til at vise, hvordan teoretiske begreber kan anvendes til at tænke og handle anderledes frem for at undervise deltagerne i, hvad et lærende møde er, og hvordan de skal agere på et sådant møde. Facilitatorgruppen har tilrettelagt læreprocesser og i samspil med mødedeltagerne vist, hvordan lærende møder kan se ud i teori og i praksis.

Pernille Preisler er afdelingssygeplejerske,
Jane Færch er klinisk sygeplejespecialist, Marianne Nybro Grum er klinisk sygeplejespecialist,
Marianne Wetendorff Nørgaard er klinisk sygeplejespecialist,
Elisabeth Sivers er klinisk undervisningsansvarlig, og
Marianne Tewes ansat som centerchefsygeplejerske,
alle på Hjertecentret Rigshospitalet, København.

En detaljeret procesplan for fællesmødet fås hos Pernille Preisler.

Litteratur

1. Krüger B. Mødeledelse. København: Børsen; 2006.
2. Jarvis P. Paradoxes of Learning: On bekoming an individual in society. San Francisco, Oxford: Bass Publishers; 1993.
3. Åkerstrøm Andersen N. Diskursive analysestrategier: Foucault, Koselleck, Laclau, Luhmann. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne; 1999.
4. Elsborg S, Ravn I. Lærende møder og konferencer i praksis. København: People's Press; 2006.
5. Tewes M. Læreprocesser på fagligt fundament. Sygeplejersken 2002;102(15):30-4.
6. Kolb AY & Kolb DA. Learning Styles and Learning Spaces. Enhancing Experiential Learning in Higher Education. Academy of Management Learning & Education 2005;4(2):193-212.