Forandringer bør doseres

Forandringerne er nærmest faldet over hinanden i sygeplejen i Herning Kommune i løbet af 2013. Først var der den ny ledelsesstruktur. Alle Hernings omkring 100 sygeplejersker blev pr. 1. maj i år samlet under én hat under ledelse af områdechef og sygeplejerske Gitte Nørgaard.

Så skulle alle sygeplejersker undervises i at lægge venflon på borgere, der bliver udskrevet til eget hjem med deres intravenøse medicin i bagagen. Det skete som led i en større opgaveoverdragelse fra Region Midt til en række vestjyske kommuner.

Året igennem har man desuden implementeret EPJ for de kommunale hjemmesygeplejersker i hele Herning Kommune. Og senest begyndte man i oktober at implementere de nye Medcom-standarder, der skal sikre den elektroniske kommunikation mellem kommunen, sygehuset og praktiserende læge.

”Vi er også på vej til at indføre udskrivningssamtaler i hele Herning Kommune. Det medfører, at vi får besked fra sygehuset, når en borger udskrives, og at vi skal komme på besøg i borgerens hjem indenfor 24 timer. Formålet er at forebygge genindlæggelser,” fortæller Gitte Nørgaard.

Hertil kommer de løbende justeringer af arbejdsprocedurer og dokumentationskrav. Men så er citronen også presset til det yderste. I hvert fald for en tid.

Indholdet i sygeplejeopgaven ændrer sig konstant. Forandringer er blevet et vilkår, men de skal også doseres, så medarbejderne kan følge med på det mentale plan. Krav og ressourcer skulle gerne følges ad.

”Enkelte kan måske føle, at de ikke kan magte alt det nye. Specielt indenfor it-området er det gået hurtigt de seneste år, og nogle har brug for ro og ekstra undervisning for at lære de nye teknikker. Den tid skal vi give dem. Og så skal vi huske, at borgerne er vores kerneopgave. Borgerne skal stadig have den pleje, de har krav på,” fortæller Gitte Nørgaard.

Det er hendes erfaring, at man skal have alle medarbejdere med fra dag ét, hvis forandringen skal blive en succes. Reorganiseringen af sygeplejen i Herning er da også sket i tæt dialog med arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter i de fire distrikter, som hjemmeplejen tidligere var delt op i.

Desuden blev samtlige kommunens sygeplejersker indkaldt til fælles eftermiddagsmøde for at diskutere fordele og ulemper ved at få en fælles leder for Sundhed og Ældre i Herning og for at skabe fælles retning for den ny organisation.

”Formålet med fællesmødet var at komme i dialog med hele sygeplejerskegruppen, så de sikres medindflydelse på deres arbejdsplads. Vi ønsker en løbende dialog med medarbejderne, så de hele tiden er orienteret om nye tiltag, der er på vej, og samtidig føler, at de bliver hørt,” fortæller Gitte Nørgaard og tilføjer:

”Udviklingen af det nære sundhedsvæsen med øget samarbejde på tværs af sektorer vil ændre primærsygeplejerskens arbejdsopgaver. Vi tror, at vi kan styrke sygeplejen ved at samle den og blive én slagkraftig organisation, hvor der ikke er langt fra top til bund. Med en fælles ledelse bliver det også lettere at sikre ens procedurer på tværs af kommunen. Borgerne kan være sikre på, at hvert distrikt leverer den samme ydelse.”

Gitte Nørgaard understreger, at man i ledelsen er bevidst om, at medarbejderne er presset af de nye tiltag, der er kommet oppefra og udefra: ”Vi vil alle sammen have godt af en timeout, når det gælder forandringer.”
 

Massive forandringer avler håbløshed

Ifølge sociolog og lektor ved RUC, Rasmus Willig, foregår forandringerne på de offentlige arbejdspladser, herunder sygeplejerskernes, nu i et tempo, så medarbejderne mistes undervejs.

Jo flere forandringer man udsætter sine medarbejdere for, jo mere trækker de sig tilbage fra ledelsen og begynder at sladre i korridorerne, siger Rasmus Willig, som bl.a. forsker i det offentlige arbejdsmarked. Erfaringer fra både danske og udenlandske offentlige arbejdspladser viser, at medarbejderne reagerer med håbløshed, når de udsættes for massive forandringer. Hvorfor engagere sig i dag, hvis der kommer et nyt tiltag, jeg skal forholde mig til, igen i morgen?

Der er simpelthen en grænse for, hvor meget man som medarbejder kan forandre sig indenfor en given tidshorisont uden at blive nedslidt, fortæller Rasmus Willig:

”Vi taler om en forandringshastighed, hvor man knap når at implementere den seneste nye strategi, før en ny er på vej. Den ene reform afløser den anden. De årlige toprocents effektivitetsbesparelser, som det offentlige er underlagt, når næppe at blive effektueret, før der skal findes nye besparelser.”

Meningsløs dokumentation

Rasmus Willig siger, at ledelsen ikke kan forvente, at sygeplejerskerne skal engagere sig, hvis forandringerne ikke er forankrede hos sygeplejegruppen.

”I øjeblikket er sygeplejerskernes professionelle identitet under pres af en masse unødvendige dokumentationsøvelser, der ikke giver nogen mening for den enkelte medarbejder, som hellere vil bruge sin tid på patienterne. De har alene karakter af kontrol og er bare med til at øge frustrationerne og tappe sygeplejerskerne for de sidste kræfter. Det er på tide at hive i dokumentationsbremsen.”

Rasmus Willig advarer mod at tro, at alt nyt absolut er af det gode:
”I sin iver efter at forandre risikerer regionspolitikerne at slå nogle gode, velfungerende rutiner i stykker.”
Men der er sjældent åbenlys modstand fra medarbejdernes side. Og det skyldes frygten for repressalier, ja endog fyring, siger Rasmus Willig.

”Man har formået at etablere en frygtsomhedskultur på mange offentlige arbejdspladser, som betyder, at selv konstruktiv kritik ikke er velkommen. De, som stiller sig kritisk overfor planlagte reformer, risikerer at blive udråbt som ikke forandringsparate. Som dinosaurer, der ikke formår at følge med udviklingen. Men hvis du som menig sygeplejerske bliver pålagt at udføre dit arbejde på en måde, som ikke er forenelig med dine faglige og etiske standarder, vil det i længden påvirke dit psykiske arbejdsmiljø negativt. Du mister arbejdsglæden med øget risiko for stress og udbrændthed.”
 

Nogen må sige fra

Lektor ved Center for Sundhedsfremmeforskning, RUC, Betina Dybbroe, mener, man undervurderer de belastninger, sygeplejersker udsættes for i forbindelse med forandringer på deres arbejdsplads.

”Sundhedssektoren er den offentlige sektor, der har oplevet den højeste forandringshastighed de seneste 10 år. Det har konsekvenser for sygeplejen, for sygeplejerskers arbejdsforhold og for sygeplejerskers fagidentitet, siger Betina Dybbroe, der har forsket i sygeplejerskers arbejdsliv, faglighed og professionsudvikling.

”Sygeplejersker er kendetegnet ved en høj grad af professionalisme, der betyder, at de til enhver tid vil søge at holde fast i sygeplejens grundlæggende værdier og samtidig nå de fastsatte produktionsmål, selvom deres vilkår ændres. Og det bliver hurtigt til et paradoks, hvor dét, der egentlig begejstrede, kommer til at belaste. Sygeplejersker er i stadig konflikt mellem deres egen etik og de betingelser, de er underlagt i det daglige arbejde. Og det slider både på den enkelte og på den fælles dynamik i afdelingen. Resultatet bliver let et dårligt psykisk arbejdsmiljø,” fortæller Betina Dybbroe.

Hun fortæller videre, at Danmark er det land i Europa, der har den korteste indlæggelsestid. Danske sygeplejersker har set, hvordan forløbet for den enkelte patient er blevet stadigt mere effektiviseret. Sygeplejersker skal i dagligdagen varetage en række koordinerende, dokumenterende og kommunikative funktioner i forhold til andre afdelinger, sektorer, faggrupper mv. De bruger kort sagt en stor del af deres arbejdstid på alt andet end sygepleje. Og det er efter Betina Dybbroes erfaring en stor kilde til daglig frustration.
 

Mellemledere giver ikke modspil

”Ledelsen er tilbøjelig til at forvente, at medarbejderne kan præstere det samme med færre ressourcer. De har ikke været tilstrækkeligt opmærksomme på, hvad de ændrede vilkår har betydet for sygeplejerskernes mulighed for at bedrive den sygepleje, de oprindelig er uddannet til. Sygeplejersker har lært at yde individorienteret pleje, men det er svært at komme tæt på den enkelte patient i løbet af den ultrakorte indlæggelsestid. Målsætningen om det holistiske syn på patienten kan kun sjældent opfyldes i hverdagen.”

Betina Dybbroe efterlyser ledere, der er kritiske overfor graden af forandringer. Giver de merværdi for patienter, borgere og medarbejdere?

”De fleste forandringer foregår top-down, selvom de burde foregå i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. En succesfuld forandring skal foregå i tillid til, at personalet har forstand på deres job og ved, hvilke konsekvenser en forandring kan få for patienterne.

Mellemledere og gruppeledere forsømmer efter min mening at stille spørgsmål opadtil i organisationen. Ideelt set skal man kun godtage forandringer, hvis de tjener et fagligt formål, og hvis de professionelle medarbejdere har haft indflydelse på forandringen,” siger Betina Dybbroe.
 

Smertegrænse passeret

Næstformand i Dansk Sygeplejeråd, Dorte Steenberg, mener, at smertegrænsen er passeret.

”Der er ingen tvivl om, at antallet af forandringer i sundhedsvæsenet gennem længere tid har været alt for højt. Problemet med forandringerne er, at de ofte har afsæt i virkelighedsfjerne økonomiske teorier og ikke i demokrati og medarbejderinddragelser. Netop den manglende indflydelse og information kan skabe betydelig usikkerhed hos den enkelte medarbejder,” siger Dorte Steenberg og peger på, at mange forandringer også forekommer fagligt meningsløse og uden fokus på kvalitet,” siger Dorte Steenberg og fortsætter:

”Det er helt afgørende, at der fra arbejdsgivers side sættes yderligere fokus på at skabe kvalitet i forandringerne, og at forandringerne medvirker til at øge kvaliteten i pleje og behandling. Det har vi allerede været i dialog om med både Danske Regioner og KL.”