Personalet skal turde slippe kontrollen

Attribution 

Foto: Søren Svendsen.

Det handler om ledelse, hvis brugerinddragelse skal lykkes i sundhedsvæsenet.

Det er konklusionen på en undersøgelse fra Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Forskning og Analyse, KORA, som fremhæver tre projekter, hvor ledelsen er gået foran: Glostrup Apopleksienhed har indført ”den involverende stuegang”, Aarhus Epilepsiambulatorium har indført ordningen Ambuflex med fleksible ambulatorietider, og Frederiksberg Ortopædkirurgisk Afdeling har indført kvalitetsmøder, patientdagbøger, og at patienten får sin journal med hjem på USB-nøgle.

”Det kræver en stor indsats at arbejde i en mere brugerinddragende retning. På de her tre afdelinger er de kommet i mål med deres tiltag, fordi ledelsen er gået foran og har været vedblivende. Det er ikke nok bare at informere på et personalemøde, man er nødt til at sidde der og gennemføre samtalerne og feedback-møderne med patienterne og være rollemodel for, hvordan man agerer i forhold til patienter og pårørende,” siger seniorprojektleder i KORA og ph.d. i organisation, Christina Holm-Petersen.

Når det er så vigtigt, at ledelsen går forrest, er det ifølge Christina Holm-Petersen, fordi det kun er ledelsen, der kan afsætte ressourcer, rekruttere og sætte dagsordenen.

”Det kendetegnende ved de tre afdelinger er, at de har overvundet de forhindringer, der er for brugerinddragelse, fordi det ville de bare,” siger hun.

En af forhindringerne, når man vil indrette sundhedstilbud mere fleksibelt, er sundhedsvæsenets økonomiske incitamentsstruktur, som f.eks. betyder, at et ambulatorium får penge pr. besøg. Derfor risikerer man at blive straffet, hvis man indfører fleksible kontroller, som Aarhus Epilepsiambulatorium har gjort.

”Ambulatoriets ledelse har fået opbakning helt op i de regionale systemer, ellers kunne de ikke indføre de fleksible kontroller.

Når de taler med andre ambulatorier, der potentielt kunne gøre det samme, så bakker flere ud alene pga. den økonomiske barriere. Og hvis man både har den økonomiske barriere og x antal overlæger at arbejde med, som ikke vil lave om på den måde, de plejer at gøre det på, så kan man ikke fortænke ledere i at give op på forhånd.

Brugerinddragelse kræver, at man virkelig tager sit ledelsesansvar på sig,” siger Christina Holm-Petersen.

Brugerinddragelse – et misbrugt ord

De tre ovenstående afdelinger bliver i KORAS rapport fremhævet som succeshistorier. ”Det viste sig at være en udfordring at finde relevante cases til undersøgelsen. For det første var det svært at finde brugerinddragelse med lederinvolvering. For det andet var det svært at finde cases, der handlede om fælles beslutningstagning. Samme tendens kan man se af de 730 indberetninger om projekter om brugerinddragelse i sundhedsvæsenet, som Videnscenter for Brugerinddragelse, Vibis, modtog i 2012. Kun få af disse beskæftiger sig med fælles beslutningstagen.

Hvis målet er at komme tættere på fælles beslutningstagen, er vi meget langt væk fra at inddrage brugerne i det danske sundhedsvæsen. Man kan næsten sige, at vi er på bar bund,” siger Christina Holm- Petersen.

Alligevel står visionen om brugerinddragelse stærkt i regioners og kommuners kvalitetsdagsorden, og regeringen besluttede i 2013 at afsætte 20 mio. kr. over fire år til at udvikle en national strategi, hvor målet er, at Danmark kan blive foregangsland på området. Christina Holm-Petersen ser en risiko for, at de penge kan ende med at blive brugt for ufokuseret.

”Brugerinddragelse er blevet et modefænomen, og i mange tilfælde nærmest et misbrugt ord, der kan betyde alt og ingenting. Noget af det værste, der kan ske, er, at begrebet bliver brugt til at legitimere dét, man gør i forvejen. Mange løber efter projektpenge, men uden at have gennemtænkt projektet ordentligt eller sikret sig opbakning fra ledelsen. Der er et stort behov for at definere, hvad vi mener med brugerinddragelse, og hvad formålet er, ellers kan vi ikke arbejde bevidst med det,” siger Christina Holm-Petersen.

Fokus på kerneopgaven

Det kræver ikke nødvendigvis ekstra ressourcer at blive bedre til at tage beslutninger i fællesskab med patienterne.

”Selv om man har de ideelle ressourcer, er der mange steder, hvor man ikke gør det optimalt for patienterne – måske fordi man ikke synes, at man har tid. Derfor er det en ledelsesopgave at sætte fokus på, hvad kerneopgaven er, og hvordan tiden skal organiseres, så vi får mest mulig kerneopgave for pengene,” siger Christina Holm-Petersen.

Hun nævner et klassisk eksempel, hvor patienter i en rehabiliteringsenhed typisk gerne vil træne så meget som muligt, men hvor det kommer i karambolage med, hvor meget tid, plejepersonalet har til at hjælpe patienterne med at træne.

”Der er en tendens til, at de fleste faggrupper overvurderer deres egen evne til brugerinddragelse, fordi det er etisk rigtigt og ideelt set godt. Men for personalet handler det også om at have en håndtérbar dagligdag, og der er mange andre hensyn end patienters og brugeres.

Det er vigtigt at diskutere de forskellige hensyn, når man ønsker at inddrage brugerne mere. Hvis man ikke er parat til brugerinddragelse, er det måske mere ærligt at lade være,” siger Christina Holm-Petersen.

Hun advarer mod det scenarie, hvor fremtidige måder at gribe brugerinddragelse an på bliver ”Dr. Hansens fornemmelse for brugerinddragelse kombineret med Fru Larsens evne til at sætte sig igennem og fortælle, hvad hun har brug for eller ikke brug for”.

”Jeg håber, at vores rapport vil medvirke til, at man standser op og diskuterer og forholder sig til, hvad der er brugerinddragelse, og hvad vi vil med det på den bedst mulige måde for sundhedsvæsenet, for patienterne og de pårørende,” siger Christina Holm-Petersen.

Læs rapporten ”Ledelse af brugerinddragelse – tre casebaserede eksempler”.