Ledelsen vendte skuden

 ”Det er lidt ligesom at sejle en båd. Hvis du ikke har en kaptajn, der styrer, så har du heller ikke en retning, du skal sejle i. Og jeg tror lidt, det var det, vi oplevede dengang. Vi vidste, hvad vi lavede, men vi havde ikke nogen til at guide os i, hvilken retning vi skulle.”

Sådan siger sygeplejerske Karen P. Andersen. Hun har set en afdeling i kaos og en ledelse, der ikke var til at se på gulvet. Der var skyllerumssnak i hjørnerne og stillinger, der ikke kunne blive besat.

”Jeg tror ikke, vi helt oprigtigt vidste, hvor slemt det faktisk stod til. Det var først, da en ny ledelse kom og sagde: ”Vi vil gerne kommunikere ud til jer, hvordan og hvorledes tingene foregår,” at jeg forstod, hvor slemt det var,” fortæller Karen P. Andersen og tilføjer: 

”Jeg kunne godt se, at vi dækkede mange vagter, men jeg havde ingen idé om, at vi manglede 12 mennesker i fuld ansættelse.”

Selv havde hun også forberedt et farvel. 

Hver tredje overvejer skift

Karen P. Andersen var ansat på mavetarmkirurgisk sengeafsnit A4 på OUH i Svendborg, mens afdelingen akut manglede sygeplejersker. Et problem der langt fra har været enestående. 

En undersøgelse af ’Sygeplejerskernes Arbejdsmiljø, Trivsel og Helbred’ (SATH) fra Dansk Sygeplejeråds fra 2023 viser, at 37 pct. af sygeplejerskerne i Danmark har overvejet at forlade faget. Undersøgelsen viser desuden, at de tre typer afdelinger med lavest anciennitet og flest sygeplejersker, der kan se sig selv skifte job inden for tre år, er kirurgiske og medicinske afdelinger samt fælles akutmodtagelser (FAM). Her forventer hver anden ikke at være på samme arbejdsplads om et år. 

Internationalt er det også et problem at holde på og tiltrække sygeplejersker. I 2020 udpegede WHO rekruttering og fastholdelse af sundhedsprofessionelle som en af de største internationale udfordringer. 

Sygeplejersken talte i 2021 med det mavetarmkirurgiske afsnit i Svendborg om deres kamp med fastholdelse og rekruttering. Nu er vi vendt tilbage for at høre, hvordan det står til fire år efter.

Coach, kultur og flow

Dengang mærkede Karen P. Andersen manglen på kolleger. Udover at de skulle løbe hurtigere og dække flere vagter, oplevede hun, at der opstod en kultur med at tale negativt om tingene. Og det påvirkede arbejdsmiljøet. Karen P. Andersen kontaktede derfor en ekstern coach til at lave en temadag for afdelingen.

”Vi lavede en mindset-dag, hvor vi havde en coach ude at lave en workshop. Coachen fremlagde, hvordan man kan påvirke sit eget mindset til sine opgaver og sine kollegaers – nogle gange - negative indstilling til tingene,” fortæller Karen Pilgaard. 

På temadagen definerede de forskellige temaer, der skifter hver måned og fungerer som et fælles fokus. I juli var temaordet ’flow’, men det har også været ’ros, særligt når der er travlt’ og ’fokus på det, vi når, frem for det, vi ikke når’.

Samtidig blev der skabt et rum for at tale åbent – i stedet for at brokke sig i skyllerummet. 

Vigtigt at sparre

Afdelingen i Svendborg er ikke et enestående eksempel på, at arbejdsmiljøet påvirker medarbejdere. Det fortæller Nana Vaaben, der er forsker og docent på Københavns Professionsskole og medforfatter på undersøgelsen ’Hvorfor stopper sygeplejerskerne i det offentlige sundhedsvæsen?’.

”Jeg tror, det er vigtigt at sige, at uanset hvad, så har man brug for at kunne tale og spare med andre om sit arbejde. Især når man står med så stort et ansvar og høje følelsesmæssige krav, som sygeplejersker ofte gør.”

Hun mener derfor, at det er et sundt tegn, at de i Svendborg prøver at skabe et åbent forum for at tale om de svære ting: 

”Får man skabt en kultur og nogle rammer, hvor man taler åbent med hinanden om de ting, der er svære i arbejdet, så er det ikke sikkert, at det behøver at foregå som skyllerumssnak, hvor man står og hyggebrokker. Så kan det i stedet ske på en legitim måde i det åbne.”

Nana Vaaben understreger, at det er vigtigt, at forholdene er så gode som muligt. Det er godt givet ud:

”Det er meget bedre at forebygge, at sygeplejerskerne stopper, end at tro, man kan lokke dem tilbage.”

MUS, ansvar og efteruddannelse

Derfor har afdelingen i Svendborg også iværksat flere andre tiltag for at fastholde personalet. Der er fokus på MUS-samtaler, efteruddannelse og ansvarsområder – f.eks. hygiejne og ernæring. Det er værdifuldt for medarbejderne, men det er i særdeleshed også værdifuldt for afdelingen, at der bliver løftet i fællesskab, fortæller oversygeplejerske på afdelingen, Karina Krabbe. 

”Medarbejderne vokser, når de får de her ansvarsområder, de kan fordybe sig i. På den måde får de både anerkendelse fra os i ledelsen og fra de andre medarbejdere.”

En tredjedel af de adspurgte i undersøgelsen fra Københavns Professionsskole siger, at de har valgt faget på grund af det faglige indhold. Og Nana Vaaben fremhæver, at specialisering og mulighed for fordybelse er vigtige punkter, når man taler om fastholdelse af sygeplejersker. Mange er nemlig rigtig glade for deres fag. 

”De forlader deres job, ikke nødvendigvis deres fag. Og mange sygeplejersker i undersøgelsen gav faktisk udtryk for, at de var glade for deres fag. Både ift. at kunne gøre noget godt for andre, men også at det var fagligt udfordrende, når man skulle nørde alle mulige svære ting og sager. Man kan jo også se, at sygeplejersker ude på afdelingerne hurtigt bliver meget specialiserede,” siger Nana Vaaben.

En del af OK21

Et godt introforløb var netop det, man gerne ville nå, da Dansk Sygeplejeråd og Danske Regioner aftalte fælles principper for introduktionsforløb til nyuddannede sygeplejersker ifm. OK21.

En ny onboarding-undersøgelse fra Region Hovedstaden viser, at 83 pct. af de ansatte sygeplejersker mener, de har fået en god start i jobbet, og færre forlader en ansættelse i løbet af de første 12 måneder. Flere steder i regionen har de arbejdet aktivt med introforløb.

Forkvinde i Dansk Sygeplejeråd Dorthe Boe Danbjørg er glad for, at onboarding-indsatserne ser ud til at have en affekt:

”Vi ved jo, at de nyuddannede er bekymrede for det her ansvar, man kommer ud til. Hvis vi skal sikre, at sygeplejersker ikke får et ansvars- eller praksischok, så kan en god introduktion noget. Og der er det jo rigtig positivt, at man kan se, at det virker.”

Den gode indkøring

I 2021 manglede afdelingen ifølge oversygeplejerske Karina Krabbe 12 sygeplejersker. Det gør de ikke længere. Bl.a. fordi, de har arbejdet med rekruttering og indkøringsproces for at sikre, at nyuddannede sygeplejersker ikke får det omtalte praksischok og forlader afdelingen igen. 

Bl.a. med en indkørselsperiode på 12 uger, der indbefatter indlagte e-læringskurser og mentorsamtaler. 

”Man får en mentor, der guider en, og det bliver tilrettelagt, at de følges med nogle bestemte. Vi har også lagt samtaler ind, til når de starter, er midtvejs og til sidst i forløbet. Det gør, at de bliver lært godt op,” fortæller Karina Krabbe og fortsætter:

”I de første seks uger er de helt uden for normeringen. Der følger de med og kan godt have nogle opgaver, men tæller ikke som en sygeplejerske i vagt den dag. Så der er tid til oplæringen. Efter seks uger får de gradvist lov til at stå med halve eller hele grupper af patienter, hvis man vurderer, at det er tid til det.”

Til sammenligning fik Karen P. Andersen to ugers oplæring, da hun som nyansat kom fra en palliativ-medicinsk afdeling. 

Ifølge Nana Vaaben giver det god mening at prioritere en ordentlig oplæring, da det ellers kan være spild af ressourcer. 

”De erfarne folk synes, at de bruger utrolig meget krudt på at lære nye kolleger op for så at se dem forsvinde igen. Det er svært, når man rammer en ond cirkel, hvor personaleomsætningen er stor, og de erfarne synes, at de hele tiden står med ansvaret for at oplære nyuddannede kolleger, der hurtigt stopper igen,” siger Nana Vaaben. 

Ledelse gør mester

Karina Krabbe en af de to oversygeplejersker, der har været med til at transformere det kirurgiske afsnit i Svendborg. Hendes kollega, oversygeplejerske Katrine Linn Hansen, startede et halvt år inden Karina Krabbe, og de har siden været helt enige om, hvordan deres ledelsesstil skulle se ud: Den skulle være synlig. Bogstaveligt talt. 

”Vi var klædt om i uniform og mødte klokken syv ligesom alle de andre ansatte. Vi var med til at koordinere og få tingene til at hænge sammen – også fordi der manglede sygeplejersker.”

Generelt er en synlig ledelse noget af det, der går igen, når det kommer til arbejdsmiljø og fastholdelse. Nana Vaaben fortæller, at ledelse – eller styring, som hun foretrækker at kalde det – betød rigtig meget for de adspurgte i undersøgelsen: 

”Sygeplejerskerne oplevede, at der blev truffet nogle beslutninger længere oppe i nogle ledelseslag, som de ikke havde indflydelse på, og som var virkelig dårlige.”

Hun forklarer, at mange sygeplejersker ikke mener, at ledelsesstrukturen er flad nok: 

”Det virker som om, at dem, der har indsigt, har ikke indflydelse – og dem, der har indflydelse, har ikke indsigt.”

Det kan Karen P. Andersen genkende. Samtidig mener hun, at en god ledelse kan give plads til, at medarbejderne får indflydelse og kan tage initiativ på afdelingen: 

”Personligt har jeg haft lyst til at søsætte nogle projekter, og det fik jeg først lov til, da jeg fik den ledelse, jeg har nu. Det er et kæmpe skulderklap, og det giver en enorm lyst til at være engageret og hjælpe ens kollegaer, hvis man får den tillid og dét ansvar oppefra.”

Hun mener, at det er ledelsens fortjeneste, at de har det bedre på afdelingen nu, end de havde for fire år siden. Men afdelingen havde ikke rykket sig meget, hvis det ikke var for medarbejdere, der blev, selv når det var værst, og kæmpede for at ændre kulturen, fortæller Karen P. Andersen:

”Det skyldes en dygtig ledelse og nogle dygtige medarbejdere, som har villet afdelingen, specialet, patienterne og ledelsen – og at ledelsen, har villet os.”

Så Karen P. Andersen blev. I dag ved hun godt hvorfor. Kaptajnen dukkede op – og pludselig havde skibet en kurs. 

Læs artiklen om afsnit A4 fra 2021 her