Vi må ikke droppe ledelsen – for den skal understøtte medarbejderne …

De demografiske data på sundheds- og ældreområdet er langt fra breaking news. Vi har længe kendt til den massive vækst i antallet af +80-årige de kommende år. Og vi har i årevis talt om opgaveglidningen på sundhedsområdet fra regioner til kommuner. Nye tal viser en vækst i sygeplejeopgaver i kommunerne på 29 pct. de seneste tre år. Læg dertil de tusindvis af ubesatte stillinger i ældreplejen landet over…

Vi må ganske enkelt konstatere, at problemernes omfang overstiger antallet af løsninger. Derfor er det heller ikke svært at forstå, at nye metoder og modeller gribes med kyshånd af kommunale ledere.

Buurtzorg – den hollandske model, hvor medarbejderne selv tilrettelægger den daglige drift for at sikre bedre sammenhæng og kontinuitet i hjælpen til de ældre – har skabt interesse i mange kommuner.

De lokale 'versioner' adskiller sig lidt fra hinanden rundt om i landet, men grundtanken om, at fru Jensen har det bedst med et fast tværfagligt team uden for mange nye ansigter, bærer igennem. Og ideen om, at medarbejderne kender fru Jensen og de andre borgere bedst og derfor også bedst selv kan planlægge og prioritere, hvordan hjælpen ydes bedst muligt, giver også rigtig fin mening.

Alle har brug for sparring og opbakning

Lad ingen tvivl herske: Vi mener, der er masser af god inspiration og erfaring at hente i Buurtzorg-modellen. Som vi altså også er i fuld gang med mange steder.

Den foreløbige evaluering fra VIVE viser, at der er gode resultater at hente, når det gælder det tværfaglige samarbejde, som skaber bedre borgeroplevet kvalitet i plejen, fald i sygefravær og bedre kontinuitet i indsatserne i de små, faglige teams. Den økonomiske gevinst er imidlertid ikke dokumenteret endnu.

Men vi mener også, set med ledelsesmæssige briller, at vi skal passe på. For hvis vi tror, at vi 1:1 kan implementere den hollandske tænkning, som udspringer af anderledes baggrund end vores, kan vi ende med at gøre regning uden vært.

Vi risikerer at lade nogle af vores fagligt dygtige medarbejdere i stikken i den gode sags tjeneste. Fordi de ikke længere har tæt-på-ledelse i hverdagen til f.eks. at drøfte dilemmaer, prioriteringer og tvivlsspørgsmål – for ikke at tale om at blive bekræftet i, at de gør det rigtigt godt, så de kan gå hjem med ro i maven. Det har vi alle brug for.

For uanset, hvor dygtig den enkelte medarbejder er rent fagligt – og vi har fuld tillid til, at de kan tilrettelægge hjælpen fuldt fagligt forsvarligt – vil der opstå tvivl og usikkerhed, som kalder på en ledelsesmæssig prioritering, beslutning eller sparring. 

Vi ser også i ældreplejen og det kommunale sundhedsvæsen, at opgaverne ikke bare bliver flere, men også mere komplekse. Det kræver flere kompetencer af den enkelte, men også arbejdsdeling og specialisering, fordi alle ikke kan have kompetencerne til alt.

For os at se er det også noget, der udfordrer Buurtzorg-tænkningen – og i det hele taget hvor få mennesker, fru Jensen kan forvente at se i hjemmet.

Nærhed frem for patientsikkerhed?

En anden populær løsningsmodel i øjeblikket er frisættelse. Ført an af statsministeren.

Mange byråd har allerede besluttet at sætte gang i en proces med at skære i eller fjerne kravene til dokumentation i ældreplejen. Tiden skal i stedet bruges på nærhed med borgerne, ikke på skemaer og registreringer. Igen: en superfin intention. Den praktiske virkelighed er bare ofte en anden. Med de skrappe tilsyn skal vi kunne dokumentere, om vi har givet fru Jensen en Pamol eller en Panodil. Ellers får vi både fru Jensens pårørende og Styrelsen for Patientsikkerhed på nakken. Og helt fair, at det skaber tryghed at vide.

Og endnu vigtigere: Kravene til dokumentation bygger jo på, at vi løser komplekse sundhedsopgaver hos borgerne, som selvfølgelig – ligesom på sygehusene – skal dokumenteres. Derfor er det både relevant og nødvendigt at dokumentere visse handlinger.

Men samtidig har vi så en statsminister og en ældreminister, som efterlyser værdighed i alderdom og pleje. „Så drop da det med dokumentationen – en kærlig hånd om skulderen er meget vigtigere end at skrive Panodil i skemaet,“ lyder meldingen. Så let er det altså bare ikke i praksis …

Det hænger ikke helt sammen …

Igen: ikke et ondt ord om intentionerne. Men lokalt kæmper vi for at få vagtplanerne til at gå op, vi knokler for at tiltrække nye og holde fast på de medarbejdere, vi har. Vi prøver desperat at fange de unges interesse for plejefaget med fritidsjobs på plejecentrene osv.

Det er alt sammen løsninger og tiltag, som kræver ressourcer, vi næsten ikke har. Og som fordrer skarp ledelse på prioriteringer og beslutninger for at få det hele til at hænge sammen. Så vi kan konstatere, at kløften mellem de værdipolitiske holdninger og den kommunalpraktiske virkelighed og hverdag ikke er blevet smallere.

Vi kan heldigvis også klappe os selv på skulderen for, at meget faktisk lykkes. At vi har ældre borgere i eget hjem og på plejecentrene, som hver eneste dag får den fagligt kompetente og nærværende pleje, de har brug for.

Lappeløsninger holder ikke

Så hvad er egentlig problemet, kunne man spørge?

Problemet er, at vi opererer 'på trods'. Vi er i en vis grad humlebien, der ikke kan flyve. Og det kan vi ikke blive ved med. Lappeløsninger, hvor vi humper os igennem med løfter om et serviceniveau i velfærden, vi reelt ikke kan leve op til, holder ikke. Som ledere kan vi ikke stå på mål for det – hverken over for medarbejdere eller borgere.

Hvad skal der så ske?

Vores bud er, at der i de kommende år fortsat vil blive eksperimenteret på alle leder og kanter i kommunernes ældrepleje og sundhedsopgaver. Myndighedsopgaverne og BUM-model vil blive omformet, opgaver decentraliseret til de enkelte teams med større tværfaglighed.

Hvis det går godt, tror vi, at vi lykkes med at øge arbejdsglæden endnu en tak. Når selvbestemmelsen stiger, og medarbejderne selv kan prioritere i endnu højere grad i det daglige arbejde.

Men det betyder også, at de nærmeste ledere skal kunne noget andet end i dag. For når medarbejderne skal kunne planlægge og prioritere mere af plejen i et team, ændres ledelsesopgaven: Mindre 'fikser' og mere facilitator. Mindre beslutningstager, mere kompetenceudvikler.

For vi skal i mindre grad træffe beslutninger for medarbejderne, mens vi i højere grad skal understøtte dem i deres kompetenceudvikling. Er vi klar?