Christian Bason: “Vi kan kun frisætte det offentlige, hvis vi har en grundlæggende tro på, at mennesker er og vil det gode.”

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Reportage
Tekst: journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk
Fotos: Mads Lending

Tøjlerne i den offentlige sektor skal løsnes, mener statsminister Mette Frederiksen (S), og dermed lægger hun sig i slipstrømmen på den lange række af danske regeringschefer, der har varslet et opgør med new public management.

Men hvad er den mere grundlæggende forklaring på, at det har været og fortsat er så vanskeligt at frisætte den offentlige sektor? Det gav Christian Bason sine tankevækkende bud på, da han 9. april var keynote speaker på Inspirator på Nyborg Strand.

Christian Bason er ph.d., medstifter af Transition Collective og tidligere direktør for Dansk Design Center samt leder af regeringens innovationsteam, MindLab. Han er desuden medforfatter til bogen “Organisationen blev sat fri — og lederskabet skulle genfindes”.

”Tror vi på, at hvis ikke vi pisker folk til noget, så gør de ikke noget. Eller organiserer vi os ud fra en antagelse om, at alle gerne vil gøre deres bedste, og at vi bare skal finde ud af de bedste rammer, for at de kan gøre det. Det er to ret forskellige udgangspunkter for en organisation,” slog han fast, da han på INSPIRATOR 24 indtog scenen efter en musikalsk morgengave fra sangeren Alberte Winding og guitaristen Andreas Fuglebæk.

Er vi gode eller onde?

”Skal vi undgå at stivne, må vi se på vores barriere og de antagelser, vi har opbygget vores organisationer og ledelse op omkring,” sagde Christian Bason og fremhævede den hollandske forfatter Rutger Bregman, der har skrevet bogen ”Det gode menneske”, der rejser det centrale spørgsmål: Er vi gode, eller er vi onde? og hvor forfatteren hen over cirka 500 sider argumenterer for, at mennesker formentlig mest er gode og også gerne vil være det.

”Når mennesker har meget frie rammer til at være præcis, som vi har lyst til, vil vi alt andet lige kunne finde ud af at samarbejde, kunne hjælpe hinanden og gøre det gode,” sagde Christian Bason og fortsatte:

”Men det er jo ikke det billede, rigtig mange af os har. Det er ikke det menneskesyn, vores organisationer er designet, tilrettelagt, struktureret og skruet sammen ud fra.”

Som et billede på vores herskende menneskesyn nævnte keynote speakeren filmen Fluernes Herre, der er baseret på en roman af den britiske forfatter og nobelprisvinder William Golding. Den handler om en flok unge drenge, der strander på en øde ø og skaber et minisamfund uden overvågning og kontrol, og hvor resultatet er den rene ondskab.

”Men der er faktisk en virkelighedens version af Fluernes Herre. Det var en gruppe unge drenge fra øen Tonga, der på tilsvarende vis strandede på en øde ø og først blev fundet et år efter. Og i virkelighedens verden viste det sig, at alle børnene blev fundet i god behold. De var i live, de havde klaret sig helt fint og havde evnet at taget sig af hinanden,” fortalte Christian Bason, der holdt en kunstpause og fortsatte:

”Mennesker er dermed ikke bare onde og farlige, de vil derimod gerne det gode. Vi behøver ikke at indrette os med et system bestående af kontrol, gulerod og pisk. Hvis vi tror på det gode i mennesket og møder hinanden med et positivt menneskesyn, så lur mig, om ikke vi også får mere positivt ud af det.”

Sæt ord på jeres menneskesyn

Christian Bason fortalte også om, hvordan han selv har prøvet radikalt at udvikle en ny ledelsesmodel ud fra et menneskesyn. Det var, da han var administrerende direktør i Dansk Design Center og sammen med direktørkollegaen Sune Knudsen besluttede at gentænke organisationen.

Første step i strategiprocessen var at finde svar på spørgsmålet: Hvad tror vi på om mennesker?

”Menneskesynet er afgørende, og nu taler jeg ikke om sådan nogle fluffy virksomhedsværdier, vi hænger op på nogle plakater ved festlige lejligheder. Vi skal kigge dybere på, hvad vi tror om mennesket.  Menneskesynet afspejler, hvordan vi leder og træffer vores beslutninger, hvor meget vi kan bestemme over andre, og hvordan vi organiserer hele vores arbejde.”

Hos Dansk Designcenter blev følgende principper til selve ledelses- og styringsgrundlaget:

Vi tror på, at mennesker:
-Trives og arbejder bedst i en atmosfære af tillid og anerkendelse
-Gerne vil skabe positiv forandring
-Har det bedst, når de har indflydelse og medbestemmelse
-Kan og vil tage ansvar for deres opgaver
-Har det bedst, når de bliver udfordrede og kan udvikle sig.

”Det her var de sætninger, vi igen og igen vendte tilbage til. De gav os svar på, hvad vi skulle gøre i næsten alle tænkelige situationer, og de havde vidtrækkende konsekvenser for vores måde at arbejde på – både når vi implementerede strategi og i det daglige arbejde. ”

Hurtigere beslutninger

Det nye formulerede menneskesyn betød, at adfærden i organisationen ændrede sig.

”Opstod et problem, blev det for eksempel nu løst kollegialt og helt tæt på opgaven. Før ville kollegerne gå til nærmeste leder, og den leder ville ofte gå længere op i organisationen for at få svar på et problem. Nu lagde vi vægt på, at man først skulle prøve at løse udfordringen kollegialt og i den direkte personlige relation og dermed ikke via et ledelseshierarki. Først hvis problemet ikke kunne løses ”lokalt” og heller ikke med sparring og mentoring fra andre, kunne man tage det videre,” fortæller den tidligere topchef i Dansk Design Center.

Beslutningshastigheden blev også øget markant med den nye strategi.

”Før ville mange beslutninger blive drøftet i ledelsesmøder og fora; mens de med den nye strategi blev taget tæt på opgaven.”