KAMILLE FIK SVÆR START SOM NY LEDER

LEDELSESMAGASIN FORKANT - interview
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk

”Jeg tror, jeg har siddet her i to uger. Så får jeg denne besked i vores digitale postkasse: Der kommer et reaktivt tilsyn på plejehjemmet fra Patientsikkerhedsstyrelsen,” fortæller Kamille Kaas Grønlie om sin start som ny leder for få måneder siden.

Det var ikke den rareste start for en ny leder, der havde overtaget en arbejdsplads med tegn på "fejl og mangler" efter en længere periode kun med delvis ledelse.

”Jeg fik da lige et sug i maven og tænkte "uha"… Også fordi, når man er helt ny leder… Kan jeg så egentlig den opgave, og formår jeg at gøre det, der skal til? Man når da lige at tænke: Har jeg de kompetencer, det kræver at komme igennem sådan et tilsyn?” fortæller hun ærligt om den kaotiske opstart, der blev noget anderledes, end hun havde forventet.

”Du kommer som ny og tror, at nu kan du bruge tiden på at lære personalet og beboerne at kende, inden du dykker ned i alle mulige faglige udfordringer. Men så bliver det helt anderledes. Det var bare at gå i gang, inden jeg overhovedet kendte medarbejderne og vidste, hvem der kunne hjælpe mig med det her.”

Nedsatte håndplukket gruppe

Selvom alt var nyt og ukendt, var hun helt klar over, at hun ikke kunne gøre det alene.

Det lykkedes den nye plejehjemsleder at udvælge nogle medarbejdere, der kunne hjælpe hende med at komme i mål.
Sammen med gruppen tog hun fat på at rette op på de bekymrende forhold. Ét punkt ad gangen.

Gruppen bestod blandt andet af to sygeplejersker, der var superbrugere i plejehjemmets dokumentationssystem, og en medarbejder, som havde ageret en slags stedfortræder i den lange periode, hvor der ikke har været nogen leder.

”Jeg begyndte at kigge på vores dokumentation og praksis og kunne se, at vi haltede på nogle områder, og der manglede noget struktur for, hvordan vi gjorde tingene. Så vi gik i gang med at få rettet op på vores dokumentation og fik lavet en handleplan for de punkter, som jeg synes, vi kunne forbedre. Og vi fik lavet nye vagtplaner, som lige er blevet rullet ud, fordi der ikke var sammenhæng i hverdagen. Der var simpelthen så mange ting,” fortæller Kamille Kaas Grønlie, der trak på sine erfaringer fra tilsyn i sit tidligere job som assisterende leder på et plejehjem i Odense.

Den kaotiske start var naturligvis ikke ønskescenariet for den nye leder, der netop havde taget skridtet et trin op ad karrierestigen til sit første reelle lederjob.
Inden havde hun havde ellers forberedt sig grundigt og taget en kandidatuddannelse i klinisk sygepleje på SDU for at få noget mere ballast oven i sygeplejerskeuddannelsen fra 2017.

Smag for ledelse

37-årige Kamille Kaas Grønlie har som sygeplejerske altid befundet sig godt på plejehjem.

“Jeg kan godt lide at være ude i primærsektoren, fordi det er så alsidigt og spændende. Vi har både den somatiske sygdom, demensramte og borgere med psykiske lidelser. Det kan godt være, det er et udskældt område, men vi kan rigtig meget, og selvom der måske ikke er de store midler, så kan vi godt små ting i hverdagen, og dem synes jeg, der skal være mere fokus på,” understreger hun.

Lederambitionerne blev tændt, da hendes daværende leder blev lånt ud til et andet plejehjem.

“Og så fik jeg lidt ledelsesopgaver i form af daglig personaleledelse, når hun ikke var der. Det var der, jeg tænkte: Det her, det vil jeg gerne.”

Men arbejdsgiverne kræver ofte lederuddannelse, og det havde hun ikke.

”Det kan da godt være, jeg yder noget faglig sparring, men der er også økonomi og personalejura og ansvar for beboerne og samarbejde med pårørende, så det kræver en del ballast i sådan et job. Så jeg måtte sige til min daværende leder på plejehjemmet, at jeg ville ind og læse videre,” fortæller Kamille Kaas Grønlie, der fokuserede på fag som projektledelse, sundhedsøkonomi og sundhedsjura.

Fik arbejdsro efter tilsyn

Alt det fik hun brug for, da hun overtog ledelsen af plejehjemmet med 46 beboere, to aflastningspladser og omkring 54 medarbejdere.

Ikke mindst da hun så hurtigt pludselig skulle klare håndteringen af et reaktivt tilsyn på grund af en bekymringshenvendelse. Tilsynet kom få uger efter starten, og hun var forberedt på, at man sjældent kommer igennem helt uden anmærkninger.

”De fandt da også nogle ting. Men ikke noget, der betød, at de ville komme igen. Så det var dejligt,” konstaterer Kamille, der på kort tid havde nået at få løst så mange opgaver og udfordringer, at de nu fik arbejdsro til at komme i mål med de sidste ting.

”Det var egentlig det, der var meningen med, at vi i tre uger kørte på en række nye tiltag,” siger hun tilfreds - og lettet over, at det lykkedes – også at få medarbejderne med.

“Når man får lavet en masse nye tiltag og kan se, det begynder at virke, så kommer der også ro på,” konstaterer hun og tilføjer, at det krævede en hel del mere at få lagt fundamentet for en helt ny holdånd og fælles fodslag.

Åbenhed og dialog

“Det har været meget baseret på at få noget sammenhold omkring hele plejehjemmet og den måde, vi håndterer hverdagen og sådan et tilsyn på,” fortæller Kamille Kaas Grønlie, der benyttede åbenhed og dialog for at give medarbejderne en større forståelse af processen, og hvorfor det var nødvendigt.

”Vi har holdt teammøder og personalemøder, hvor dagsordenen blandt andet har været at tale om, hvorfor vi gør det her. Hvorfor er det vigtigt, at vi begynder at kigge på vagtplaner og får dokumenteret rigtigt, så det ikke bare bliver en sur skal-opgave med en løftet pegefinger,” ridser hun op og understreger, at det har krævet mange gentagelser.

”Hver gang nogen har været inde og spørge, så har jeg igen sagt, hvorfor vi gør det her. Så jeg har hele tiden italesat, hvad det er, vi arbejder med. Ikke noget med at gøre det farligt, men få det helt ned på jorden, så de kunne forstå, hvad det var, vi sad og lavede.”

På intet tidspunkt er hun forfaldet til at brokke sig eller skælde ud over at have modtaget en rodebutik, hvor der ikke var styr på tingene.

”Selvfølgelig er der ting, der skal være i orden, og det bliver der også sagt. Men det skal siges på en ordentlig måde. Jeg går ikke ind for at skælde folk ud, for det udvikler man sig overhovedet ikke af,” slår hun fast og tilføjer, at når en arbejdsplads mangler en leder, så er det klart, at folk gør, som de plejer, og at nogle ting risikerer at falde på gulvet.

Dokumentation og døgnrytmeplaner

Selvom de havde kort tid, har de i fællesskab fået indført mange forandringer, fortæller lederen.

Hun oplevede for eksempel, at selvom personalet havde masser af timer, så var der aldrig nok på arbejde.

“Som det første har vi derfor kigget på vagtplanen og fået lavet en fireugers plan med et ordentligt grundrul, hvor vi har taget højde for, at medarbejderne kan få to sammenhængende fridage, så de kan restituere. Det har været meget vigtigt for mig, at de får lov at holde fri, når de har fri,” understreger hun og fortsætter med at ridse op:

“Så har vi været inde og kigge på al vores sundhedsfaglige dokumentation både inden for serviceloven og sundhedsloven. Vi har sat tid af til, at vores superbruger i dokumentationssystemet kan begynde at undervise personalet i at bruge det korrekt. Vi har fået døgnrytmeplanerne ajourført, og det har vi kunnet se en gavn af for eksempel, så vi sikrer vi os, at det er den samme pleje, der bliver udført ved borgeren også hen over sommeren, hvor der kommer flere afløsere. Vi har indført fælles morgenmøder, hvor vi drøfter de forværringer, der eventuelt har været omkring beboere. Vi har opstartet triage og beboerkonferencer for beboere, der måske har en problemstilling, som vi vender på et teammøde. Og vi har set på, hvad vi kan tilbyde at træning for vores beboere på plejehjemmet. Hvilke muligheder har vi, hvis en beboer har ligget syg med influenza en uge, som tager på kræfterne, for at få dem op i gear igen?”

Uddannelse og udvikling

For at gøre medarbejderne dygtigere til alle de nye krav, har Kamille Kaas Grønlige set efter muligheder og søgt både internt og eksternt efter kurser, kolleger og undervisning, der kan løfte deres kompetencer.

"Lige nu har jeg kigget på diabetesundervisning til personalet, for det kunne vi godt trænge til at få genopfrisket. Der har vi fået et fint kursuskatalog fra Steno Diabetescenter i Odense med kurser til ansatte i kommuner, så det sender vi folk på her i efteråret,” fortæller hun og røber, at det bestemt ikke er fordi, hun har bedre budgetter eller ressourcer end andre plejecentre.

“Jeg har heller ikke penge til at sende folk afsted, men der findes andre måder at gøre det på, man skal bare kigge efter det. Vi har også benyttet os meget af de interne tilbud i kommunen. Til vores næste personalemøde får vi undervisning i ernæring af diætister, der kommer og giver undervisning i kosttyper, så vi bliver opdateret på det,” siger hun og tilføjer:

“Vi har en beboer med særlig støtte omkring sig, så lige nu kører vi VISO-forløb, hvor de kommer ud og underviser i demenssygdom. Der er det jo med at få så mange som muligt med for på den måde at blive genopfrisket. Så jeg synes egentlig, at man kan mange ting. Man skal nok bare vide, hvor man skal kigge og være nysgerrig på, hvad der er af muligheder i ens egen kommune, eller som bliver tilbudt gratis af andre,” anbefaler hun.

Tog en pause

På et tidspunkt var den ambitiøse leder nødt til selv at sætte farten lidt ned, fordi det hele gik så stærkt.

“Da jeg havde været her i tre måneder, havde jeg lige en uges tid, hvor jeg tænkte: Puha... Nu er jeg træt! Men så tog jeg mig noget ferie, og så hjalp det igen,” siger Kamille Kaas Grønlie og minder om, at ledere også skal huske at passe på sig selv.

“Jeg er også mor til to børn og har en mand derhjemme, og vi skal også have familielivet til at fungere. Så det handler om at styre sin tid.”

For ikke at skulle stå til rådighed hele tiden, var hun i begyndelsen nødt til at sætte rammer op for, hvornår medarbejderne kontakter hende, og det kan hun mærke effekten af nu.

“Til at starte med var de måske lidt bange for at tage beslutninger selv, når jeg ikke var her, fordi de ikke vidste, hvordan jeg ville reagere på det. Det ved de nu, så nu tør de godt tage stilling til ting selv uden at informere mig om det. Og det er jo fantastisk at være nået dertil,” siger hun og erkender, at hun også selv til at begynde med troede, at hun skulle det hele på en gang.

“Der har jeg brugt min områdeleder til at sparre med, for at der også bliver passet på mig. Jeg skal jo også være i det. Hun har støttet mig, og så har jeg nogle gode kolleger på de andre plejehjem, som jeg mødes med jævnligt, hvor vi har sparring og drøfter ting, og det er rigtig godt givet ud.”

Refleksion og dialog som ledergreb

Dialog og refleksion er også et af Kamille Kaas Grønlies vigtigste greb som personaleleder.

“Jeg går meget ind for at spørge medarbejderne: Hvad tænker I om det her? Så jeg får inddraget deres tanker i det, de går og laver i dagligdagen. Og så det ikke er mig, der kommer med løsningerne, men de også selv begynder at reflektere,” siger Kamille Kaas Grønlie om processen, hvor målet har været at få gang i refleksion hos plejepersonalet.

”Fordi de kan. Det er nogle superdygtige medarbejdere. Så de har bare skulle hjælpes i gang igen.”

Selv har hun også gennemgået både en personlig og ledelsesmæssig udvikling.

”Jeg synes, jeg har flyttet mig på den måde, at jeg har fået mere tiltro til det, jeg gør. Til at starte med tvivler man jo ofte på, om jeg kan gøre det her, gør jeg det rigtige, skal jeg spørge om lov, inden jeg laver nogen ændringer herude?” fortæller hun ærligt.

“Jeg har fundet mit ståsted. Det er mig, der tager beslutningerne, og jeg tror på, at når jeg tager beslutningerne, er det de rigtige. Det gør jo også noget ved en personligt at komme igennem det her, når man kan se tingene lykkes. Det er dejligt at være nået dertil, at der er ro på plejehjemmet, og tingene begynder at flaske sig, og der ikke er det pres på os mere. Så bliver man jo stolt både af stedet og fagligt og jeg bliver stolt af mig selv. Og det er jo dejligt at gå hjem med den fornemmelse.”