TRIVSEL STARTER I TOPPEN

I Region Syddanmark bliver der nu sat særskilt fokus på ledernes psykiske arbejdsmiljø. I en storstilet toårig indsats er man klar til at give ledertrivslen et løft på tværs af hele organisationen. For ledertrivsel er helt afgørende for, at resten af organisationen fungerer, lyder det fra projektleder Trine Thune Skovgaard Hansen.

LEDELSESMAGASIN FORKANT - AKTUELT
Tekst: Journalist Thomas Davidsen, forkant@dsr.dk

Med en bevilling på knap ni millioner kroner er indsatsen TAL i Syd i fuld gang med at blive rullet ud i Region Syddanmark.

Projektleder fra Koncern HR, Trine Thune Skovgaard Hansen, understreger, at navnet ikke skal forstås ’talmæssigt’, men som en opfordring: “Nu skal vi TALE sammen i Syd – om ledernes trivsel!”

Da hun som projektleder på Socialområdet arbejdede med trivsel og sygefravær blandt medarbejdere, opdagede hun, at en stor del af arbejdet i virkeligheden handlede om at støtte lederne i at skabe gode rammer for deres medarbejdere.

Derfor tøvede hun ikke, da hun – som alle nye medarbejdere i Koncern HR – blev spurgt, hvad hun syntes, der manglede at blive gjort noget ved.

”Ledernes psykiske arbejdsmiljø,” svarede hun – og derfra tog det ene ord det andet.

”Det blev mere og mere tydeligt for mig, at ledertrivsel er helt afgørende for, at resten af organisationen fungerer. Ledere bærer på rigtig meget – ikke kun organisatorisk, men også menneskeligt.
De står midt i spændet mellem politiske krav, personalemæssige udfordringer og et konstant pres på ressourcerne. Og samtidig forventer vi, at de kan være nærværende, kommunikerende, robuste og har overskud til at sikre god behandling af borgere og patienter.
Ledernes psykiske arbejdsmiljø i regionen har til en vis grad tidligere været prioriteret, men ofte individuelt, og arbejdet har været lidt tilfældigt, vurderer Trine Thune Skovgaard Hansen, som ved ansættelsen i Koncern HR vidste, at muligheden for at søge den statslige pulje – Trivselspuljen – var på vej.

”Da bevillingen kom, var vi klar over, at det her er en unik mulighed for at understøtte ledertrivslen i hele regionen. Vi har været i gang siden marts måned i år og er nu klar til at give især ledergrupperne et løft på tværs af organisationen,” siger hun.

God kemi er ikke en strategi

De to erfarne ledelsesforskere Jan Heiberg Johansen og Malene Friis Andersen, der er koblet på indsatsen som eksterne konsulenter, har udarbejdet to rapporter, som netop er blevet offentliggjort: En vidensoversigt over forskningen på området og en kvalitativ analyse baseret på interviews med ledere i regionen.

Begge analyser peger på, at stærke og støttende relationer er en helt afgørende faktor for ledernes trivsel, fortæller Malene Friis Andersen.

“Det gælder den nære relation til ens egen chef og ikke mindst også forholdet til ledergruppen. Forskellen mellem at være medlem af en ledergruppe, og at føle sig som en del af en ledergruppe er helt afgørende.”

“Det betyder alt, når vi i ledergruppen kan ringe til hinanden, grine lidt, dele noget af presset. Det gør forskellen på at kunne holde til det eller ej,” siger en af undersøgelsesdeltagerne.

Når der er fravær af støttende relationer, så er der risiko for at lederne reagerer på denne måde:

“Jeg giver ikke særlig meget af mig selv mere. Jeg holder kortene ind til kroppen, for jeg ved ikke, hvor jeg har de andre henne.”

Har man et sted at tanke op, afprøve svære overvejelser og få kvalificeret modspil – eller står man alene med sin ledelsesopgave? Forskellen er enorm, understreger Malene Friis Andersen.

”Relationer kan beskytte lederne, men de kan også belaste. Vi ser i forskningen eksempler på, at ledergrupper bliver arenaer for positionering, manglende social støtte eller ’politisk’ brug af viden i forhandlinger.
Ledergrupper er sjældent neutrale. Hvis de ikke er aktivt hjælpende og understøttende, så kan de trække lederes trivsel ned.
Når kvaliteten af ledergrupperne betyder så meget, må vi spørge os selv: Hvordan bevæger vi os fra tilfældigheder og held, når det handler om at havne i en velfungerende ledergruppe, til en struktur, som sikrer det? God kemi er dejligt – men det er ikke en strategi,” siger Malene Friis Andersen.

"Vi er blevet taget imod med stor interesse, nysgerrighed og opbakning hos direktionerne. Der er en forståelse for, at ledernes psykiske arbejdsmiljø ikke kun er et personalepolitisk anliggende – det er et strategisk anliggende for direktionerne," siger Malene Friis Andersen.

Direktionerne er med fra start

Begge rapporter peger på, at en åben dialog og gensidig respekt mellem direktionerne og lederne, styrker ledernes oplevelsen af mening og handlekraft.

Ledere, der oplever sig set og anerkendt af direktionen, beskriver større robusthed og engagement.
Manglende ledelsesstøtte og svage relationer opad i systemet er omvendt blandt de største risikofaktorer for ledernes trivsel.

Derfor er det helt afgørende, at direktionerne både er engagerede i projektet fra start og har en klar forståelse af deres rolle i arbejdet med at skabe ledertrivsel, understreger Malene Friis Andersen, som sammen med Jan Heiberg Johansen allerede har været ude i regionens otte direktioner og afholdt tre-timers workshops.

”Vi er blevet taget imod med stor interesse, nysgerrighed og opbakning hos direktionerne. Der er en forståelse for, at ledernes psykiske arbejdsmiljø ikke kun er et personalepolitisk anliggende – det er et strategisk anliggende for direktionerne. Vi har arbejdet med, hvilke konkrete indsatser de kan bidrage med.
De direkte indsatser handler om, hvad de selv kan gøre for at styrke ledernes trivsel.
De indirekte handler om rammerne: Hvordan ser ledelsesspændet ud? Hvordan bliver lederne inddraget i beslutninger og forandringsprocesser?
Vi ved, at indflydelse er en af de stærkeste faktorer for trivsel, så vi har drøftet, hvordan direktionerne kan sikre, at lederne bliver inddraget på relevante tidspunkter og på meningsfulde måder,” siger Malene Friis Andersen.

Ledere, der oplever sig set og anerkendt af direktionen, beskriver større robusthed og engagement. Manglende ledelsesstøtte og svage relationer opad i systemet er omvendt blandt de største risikofaktorer for ledernes trivsel.

Et fælles sæt værktøjer

Region Syddanmarks 1300 ledere – hvoraf omkring 800 bliver direkte involveret i TAL i Syd – arbejder under meget forskellige vilkår. Men analyserne viser, at det er høje arbejdsmængder, tidspres, uklare rammer, følelsesmæssigt pres, manglende støtte og oplevelsen af isolation, som går igen, når der er udfordringer med ledertrivslen.

En central del af indsatsen er at udvikle fælles værktøjer. Ledergrupperne får hjælp til at identificere risikofaktorer og beskyttende ressourcefaktorer i deres eget arbejdsmiljø, som de kan trække ind i deres ledergruppe, fortæller Trine Thune Skovgaard Hansen.

”Det er ikke endnu et kursus, lederne skal på. Indsatsen skal holdes sammen af en metodisk ramme, som sikrer, at arbejdet med ledertrivsel binder organisationen sammen. Det er derfor, et fælles sæt værktøjer er så vigtigt.

Det handler om at skabe rum, hvor ledergrupperne træner samarbejdet på samme måde, som man træner ledelseskompetencer.”

Man tager fx udgangspunkt i et spørgeskema, hvor hver leder vurderer sin egen oplevelse af samarbejde, opgavefordeling og trivsel, fortæller Trine Thune Skovgaard Hansen.

”Resultaterne bruges i en fælles workshop, hvor gruppen sammen identificerer risiko- og ressourcefaktorer. Dernæst laver man en gruppeaftale for, hvordan man vil styrke samarbejdet.

Jeg håber, at lederne oplever, at organisationen interesserer sig for deres trivsel, og at vi opnår målet om, at ledernes psykiske arbejdsmiljø får samme fokus som medarbejdernes.

Projektleder fra Koncern HR, Trine Thune Skovgaard Hansen.

Det er et simpelt og stærkt greb. Og det er en opbygning, som er almindelig kendt i vores organisationen og derfor også grundigt afprøvet, hvilket er vigtigt. Vi skal ikke opfinde den dybe tallerken forfra. Tværtimod skal indsatsen integreres i det, der allerede foregår og fungerer godt i organisationen.

Fx bliver TAL i Syd integreret som et modul på Odense Universitetshospitals masterclass i ledelsesudvikling. På den måde bliver arbejdet med ledertrivsel en naturlig del af de programmer, lederne allerede deltager i.”

Så hvad er Trine Thune Skovgaard Hansens vision for indsatsen?

” Jeg håber, at lederne oplever, at organisationen interesserer sig for deres trivsel, og at vi opnår målet om, at ledernes psykiske arbejdsmiljø får samme fokus som medarbejdernes. Som organisation vil vi gerne lykkes med at skabe et fælles sprog og en koordineret forståelse af, hvad vi mener, når vi siger ’ledertrivsel’.
Vi har bevidst ikke sat mål op om, at trivslen skal stige med et bestemt antal procent eller at sygefraværet falder. Det handler ikke om at kunne måle trivsel i tal, for det er komplekst, og der er mange faktorer, som spiller ind. Derfor mener vi, at det er langt vigtigere at have dialoger og lytte til ledergruppernes oplevelse af fællesskab og handlemuligheder.
Når en leder føler sig som en del af et støttende fællesskab, bliver det lettere at stå i de mange følelsesmæssige krav, der følger med jobbet. Ledertrivsel handler i sidste ende om relationer, tillid og det rum, hvor man kan sige tingene højt – også de svære ting,” siger Trine Thune Skovgaard Hansen.