To oversygeplejersker i spidsen:
INTENSIVAFSNIT GENTÆNKER LEDELSEN

LEDELSESMAGASIN FORKANT - AKTUELT
Tekst: Journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk 

Jeg må kraftigt advare mod de kommende positive ord, du vil læse, skriver chefsygeplejerske Birgitte Vestenaa i en mail til Forkants redaktør.

Hun er chefsygeplejerske på Bedøvelse og Intensiv på Esbjerg og Grindsted Sygehus, og hun fortæller, at afdelingens intensivafsnit i februar indførte en ny ledelsesmodel med to sideordnede oversygeplejersker. 

”Det er endt rigtig godt, og jeg er meget stolt af processen. Men det har selvfølgelig ikke været nemt, og der har også været bump på vejen,” fortæller chefsygeplejersken fra Esbjerg i et interview, der følger op på mailen, og hvor hun deler sine bedste råd om, hvordan man kan skrue et udviklingsforløb sammen, når der skal etableres en ny og mere bæredygtig ledelsesstruktur.

Råd # 1: Sæt ord på, hvorfor I vil ændre noget

”Som chefsygeplejerske skal du kunne forklare, hvorfor det er vigtigt, at ledere og medarbejdere bruger kræfter på at engagere sig i en udviklingsproces,” siger Birgitte Vestenaa.

Det var 1.januar 2021, at hun startede i jobbet som chefsygeplejerske på Bedøvelse og Intensiv, og hvor hun efter en tid fik øjnene op for, at en af afdelingens oversygeplejersker havde et meget stort ledelsesspænd.

Oversygeplejersken havde ledelsesansvar for over 70 sygeplejersker på intensiv, mens der på den anden side ad gangen sad en specialuddannet intensiv sygeplejerske med ledelsesansvar for 14 sygeplejersker på den centrale opvågning.

”Jeg havde to lederlønninger og ikke flere penge at gøre godt med, men alligevel ville jeg gerne afsøge, om det var muligt at skrue det hele lidt anderledes sammen,” fortæller chefsygeplejersken og tilføjer:

”Selvom lederen med det store ledelsesspænd var meget erfaren og klarede sine opgaver rigtig godt, skabte det alligevel et arbejdsmiljø, der ikke var okay.”

Birgitte Vestenaa understreger, at oversygeplejersker naturligvis skal have rimelige arbejdsvilkår og et godt arbejdsmiljø, hvis de skal have en realistisk mulighed for at varetage deres ledelsesopgaver ordentligt.

”Der er altid stor opmærksomhed på medarbejdernes arbejdsmiljø, mens der ofte ikke er lige så stor fokus på ledernes. Det er i min optik forkert,” slår Birgitte Vestenaa fast og tilføjer:

”Især på et intensivafsnit, hvor sygefraværet generelt er højere end andre steder, er der alt andet lige et stort behov for, at lederen har tid og resurser til at være meget tæt på sit personale.”

Råd #2: Husk, at der er følelser i organisationsændringer

”Når man vil ændre i en organisation, er der mange følelser på spil, og dem skal der tages hensyn til undervejs i processen,” siger Birgitte Vestenaa fast og uddyber:

”Som leder kan man nemt føle, at nu skal organisationen ændres, fordi jeg ikke har gjort mit arbejde godt nok. Dette var der på ingen måde tale om i vores tilfælde, men under alle omstændigheder er det vigtigt at få serveret ideen om en ny organisation på en anerkendende måde.”

I hele processen var der fokus på, hvordan hver enkelt leder havde det, slår chefsygeplejersken fast:

”En leder kan naturligvis blive følelsesmæssigt påvirket, hvis hun har haft det samme antal medarbejdere eller det samme ledelsesansvar igennem mange år, og hun så pludselig skal have færre ansatte og andre ledelsesopgaver.”

Råd #3: Få hjælp til at spotte blinde vinkler

”Vi fik tilkoblet en erhvervspsykolog for at blive helt skarpe og få startet godt op. Hvor havde vi blinde vinkler? Jeg har aldrig gennemført en sådan proces før, så det var godt med professionelle indspark til, hvordan man udvikler og ændrer organisationer,” fortæller Birgitte Vestenaa og nævner, at der i forløbet både blev etableret en styregruppe og tilkoblet en erhvervspsykolog. 

De to oversygeplejersker interviewede alle 70 intensivsygeplejersker ud fra ”hvad er vigtigt for dig?-tankegangen”, ligesom der blev igangsat et forløb med individuel ledersparring.

Råd #4: Husk, at sideordnede ledere skal dele værdier

”Når der etableres en struktur med to sideordnede oversygeplejersker, handler det ikke bare om, at deres kompetencer skal supplere hinanden. De skal også have værdier til fælles,” understreger chefsygeplejersken og forklarer videre:

”Der skal naturligvis styr på alt det organisatoriske. Hvad med HR? Hvem har vi hver især nærmeste ledelsesansvar for, og hvordan dækker vi ind for hinanden? Men der skal i lige så høj grad faciliteres en række samtaler om værdier. Hvis man for eksempel siger ”Vi er enige om, at retfærdighed er en vigtig værdi”, hvad mener vi så med det? Og hvad betyder det, når vi siger, at vi skal løfte lige meget, og hvad er så konsekvensen, hvis man ikke løfter lige meget?”

Der skal også opmærksomhed på dynamikken mellem de to sideordnede oversygeplejersker, understreger chefsygeplejersken.

”Det ved jeg af egen erfaring. Da jeg startede i mit første lederjob, var det som sideordnet leder. Jeg var helt ny leder, mens min kollega havde været leder i rigtig mange år samme sted. Det var krævende at etablere et ligeværdigt lederteam og ikke at føle sig som hendes assistent,” mindes chefsygeplejersken fra Esbjerg. 

Råd #5: Marker den nye organisation

”Vi markerede opstarten med den nye sideordnede ledelse i februar på et personalemøde, hvor vi ”klippede en rød snor over” og fejrede det med tapas,” fortæller Birgitte Vestenaa og tilføjer:

”Det var ikke min idé, men den erhvervspsykolog, vi havde tilknyttet sagde ”I skal fejre det, og I skal fejre det, så ingen er i tvivl om, at nu ser organisationen anderledes ud.” Og det fungerede rigtig fint, og det blev taget godt imod.”