GUIDE TIL DET NYE LEDERJOB:
Sådan kommer du godt igennem de første 100 dage
De første 100 dage er afgørende for at få succes som leder i et nyt job. Her får du 5 dogmer fra ledelsesrådgiver Lars Bo Hansen, der sikrer dig en god start. Allervigtigst er, at du lægger en plan for din opstartsperiode, venter med mission og vision og undgår Big Bang beslutninger og lavthængende frugter, mener Lars Bo Hansen.
LEDELSESMAGASINET FORKANT - KARRIERE
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk
Du er nyudnævnt leder, du har fået et større ansvar, end du havde før, og du er usikker på opgaven, men du vil så gerne lykkes. Nu kunne du jo bare vælge at kaste dig ud i at gøre noget for at vise handlingskraft – og så håbe på, at du gør det rigtige.
Men lad være med det, råder Lars Bo Hansen, der er partner i Implement. Han er en af landets førende ledelsesrådgivere og forfatter til bogen ’De første 100 dage’ til ledere i nyt job, som er baseret på interviews med topledere.
”Utålmodighed er en klassisk faldgrube for nye ledere. Det går galt for alt for mange, fordi de ikke har en plan og er for handlekraftige på kort sigt,” siger Lars Bo Hansen.
”Brug dine 100 dage klogt!"
"Brug din 100-dages plan til at få ro og vinde tid, og vis at du har styr på det og en plan for, hvordan du kommer hele vejen rundt,” siger Lars Bo Hansen, cand.polit. og MBA.
Han har i 20 år arbejdet med strategiudvikling, er partner i Implement og forfatter til 10 bøger om strategi og ledelse.
”Det har vist sig, at rigtig, rigtig mange ledere, der starter i et nyt job, fejler. Det er op mod en tredjedel. En af årsagerne er, at de kommer dårligt i gang på en måde, så de aldrig rigtig lykkes i opgaven. Det kan også skyldes dårlige ansættelsesprocesser, men transitionsperioden og måden, du kommer i gang på, anses for at være en meget stor forklaringsfaktor. Og det er jo rædselsfuldt for personen selv og for organisationen at få en ny person ind, som man investerer tid, kræfter og kærlighed i, og så efter et halvt år eller halvandet forsvinder de igen.
Sæt dig i stolen
Derfor anbefaler han ledere på alle niveauer at sætte sig tungt i stolen og lægge en plan for de første 100 dage som ny leder.
”Mange ledere i nyt job har en form for fredsperiode, hvor man får lov at tænke sig om. Om det så lige er 100, 90 eller 60 dage, afhænger af situationen. Hvis man kommer udefra, vil overgangsperioden ofte være lidt længere, end hvis man er hentet internt og fx som oversygeplejerske bliver forfremmet til chefsygeplejerske i samme afdeling. Så ser vi typisk, at folk måske beder om 30 dages fredsperiode eller transitionsperiode, hvor man lige får mulighed for at lande og skabe sig et samlet overblik. For kommer man fra at have været medarbejder, teamleder eller afdelingsleder, så er der givetvis noget, man ikke har prøvet før eller haft indsigt i på næste ledelsestrin. Det kan være budgetter, de andre afdelinger eller opgaver omkring vagtplaner, man skal vide noget om på et niveau end før,” siger Lars Bo Hansen og underststreger, at det er der intet unaturligt i.
Tre gode råd:
At opnå tillid som ny leder forudsætter kommunikation og dialog. Selv hvis du kommer inde fra organisationen som ny leder, er der mange ting, du ikke ved nok om, så: • Stil spørgsmål og lyt. Det signalerer interesse og skaber tillid. Spørg om det, der går godt, og hvornår ting lykkes. Udnyt, at du kan tale til fagligheden og læg ikke din faglige kasket fra dig – den er din primære kilde til at opnå tillid. • Fortæl hvordan du vil bruge dine første 100 dage. Hvem vil du tale med, og hvor opholder du dig hvornår? Fortæl undervejs om dine oplevelser og fornemmelser. • Aftal formen på dialog og samarbejde med din nærmeste chef. Skal I tale i telefon sammen hver uge, er møder mere brugbare, eller skal du aflevere formelle rapporter? • Hold fokus på det positive og bevaringsværdige. Fortæl ikke kun om det, du vil lave om – så risikerer du at skubbe medarbejderne fra dig.
Læg en plan for, hvordan du vil bruge din overgangsperiode i dit nye lederjob. Planen handler ikke om resultater, men skal sikre dig overblik, og at du ser aktiv ud, så hastespørgsmål og enkeltsager ikke blokerer for din forståelse af det sammenhængende billede. Om planen er et word-dokument, PowerPoint, et mindmap, en blog eller bare i bulletpoints er ligegyldigt, men en nedskrevet plan forpligter mere end en løs plan i dit hoved. • Planen skal være en projektplan med aktiviteter i forhold til lederkolleger, medarbejdere, og samarbejdspartnere. Hvem vil du mødes med, ringe til og hvad vil ikke deltage i? • Planen skal være konkret og detaljeret og indeholde væsentlige datoer, møder og milepæle i hele din overgangsperiode. Men også tanker om, hvad der skal ske efter de 100 første dage, som fx initiativer eller strategiprocesser. • Planen skal indeholde mål. Hvad vil du opnå med det, du har planlagt? • Del planen med din chef, lederkolleger og medarbejdere, så I har fælles forventninger til dine første 100 dage, og så du bevarer initiativ og agenda.
Sammensætningen af det rigtige hold af ledere og nærmeste medarbejdere er den vigtigste opgave i de første 100 dage. • Skift ud hurtigt. Ofte er der en forventning til dig som ny leder om, at du vil ændre på holdet. For at undgå midlertidig lammelse og sikre tryghed, er eventuel udskiftning en opgave, der skal løses hurtigt. Men det første indtryk kan snyde, så tænk dig godt om! • Sæt dit hold. Det er gennem dit nærmeste hold af mellemledere og medarbejdere, at du skaber forandring og i sidste ende resultater. Du skal ved udgangen af de 100 dage have en plan for, hvad du vil med dit hold på kort og lang sigt. • Hvem ved det, du ikke ved. Uanset, om du er helt ny på arbejdspladsen, eller om du er udnævnt indefra, er der viden om virksomheden, du ikke har. Derfor skal dit hold sammensættes af folk, der ved alt det, du ikke ved. Det handler om at fastholde viden og kompetencer, samtidig med at I kan levere bedre resultater på den lange bane. • Hent ikke dit gamle hold. Det er kortsigtet, risikabelt og sender et dårligt signal om, at det, du kom fra, er bedre end det nye. • Sig nej til den gamle leder. Med en gammel leder på sidelinjen i overgangsperioden, som ved mere, kommer du bare med på slæb.
”Langt de fleste administrerende direktører og topchefer, jeg kender, de beder altså om en overgangsperiode på 90 eller 100 dage. Præmissen er jo, at man træder ind i den her periode af inkompetence. Man kan godt se og forstå strukturer og læse rapporter om tal og størrelse, men man ved jo faktisk ikke rigtig, hvad der foregår og ikke mindst, hvordan man som leder får ting til at ske.”
Vind tid med en plan
Ifølge Lars Bo Hansen giver det rigtig god mening også for organisationen at give den nye leder fred i den første periode.
”Det er en måde at forventningsafstemme med omgivelserne på. Ellers sker der jo det, når man sætter sig i stolen, så kommer alle ind på ens kontor og siger: Kunne det ikke være en god ide at gøre sådan og sådan? Og hvorfor skal vi ikke prioritere den og den ting, før vi gør noget andet?” siger han og advarer mod at være for hurtig på aftrækkeren for at vise handlekraft:
To gode råd mere:
Dine strategiske temaer er ikke en færdig strategi, men beskriver din agenda og dit fokus. • Lav en situationsanalyse. Skab dig et overblik over organisationens nu-situation og fremtidige muligheder og udfordringer. • Vent med mission og vision. Spild ikke tiden på at udvikle en ny mission eller vision. Du har vigtigere ting for – du skal tæt på og forstå organisationen, tale med medarbejdere, sætte og motivere dit nye hold. Udnyt de 100 dage som et vindue til at forberede forandringer. • Hav skarpe og utvetydige ambitioner. Dine strategiske temaer skal være lette at forstå, motiverende og udtrykke klare prioriteringer. Samtidig skal de have lidt kant og kan ikke gøre alle tilfredse.
For at du kommer godt i gang i din nye rolle, skal du levere resultater i overgangsperioden. Viser du handlekraft og træffer gode beslutninger tidligt, skaber du ro og tillid. • Lav katalog over forventninger. Lav en liste og få overblik over forskellige interessenters forventninger til dig. Hvad er de fem mål, de forventer af dig? Hvad og hvor hurtigt forventer de, at du gør noget? Nogle må du skuffe – hvad er konsekvenserne? • Drop Big Bang beslutning. I stedet for den altomfattende beslutning, der signalerer dramatisk forandring, så træf en stor beslutning med lille risiko. Find noget, som alle kan se og mærke, men som har lille forretningsmæssig konsekvens. Kig fx efter ’døde’ projekter, som sluger tid, selvom alle ved, det burde være stoppet – og luk dem ned. • Overinvester i din første beslutning. Fordi din første beslutning er så vigtig, skal du overinvestere i, at den bliver den rigtige. Tal med din ledergruppe om baggrund, alternativer og data og bed dem vurdere for og imod. Vend beslutningen med dit netværk. • Glem lavthængende frugter. Åbenlyse tiltag, der kan eksekveres hurtigt med mærkbar effekt, er ofte en illusion. Ser du noget, der ligner lavthængende frugter, så spørg om, hvad der skal til for at plukke dem i stedet for at antage, at hele personalegruppen ikke har set dem.
”Hvis du starter med det første, du hører, når du kommer ind på arbejdspladsen fra dem, der råber højst, så har du reelt ikke lavet din egen prioritering. Brug din 100-dages plan til at få ro og vinde tid, og vis at du har styr på det og en plan for, hvordan du kommer hele vejen rundt. Det her er måske den eneste periode, man som nyudnævnt leder får til at tænke sig om. Så jeg synes, man skal insistere på at få en måned eller to til at få lagt sin egen personlige plan og få talt med alle parter og belyst alle situationer, inden man begynder at slå til alle boldene, der bliver kastet mod en. Der kan være nogle beslutninger, som hænger sammen med noget, man ikke har set endnu.”
Farligt at forenkle
Han medgiver, at på et travlt hospital eller i en ældrepleje under pres er det naturligt at gå i gang med noget af ledelsesopgaven, men at det handler om at være til stede, ude blandt medarbejderne og stille spørgsmål og forstå arbejdspladsen.
”Man skal holde igen på lysten til at træffe store beslutninger. For mig er det god sund ledelse at sige: Jeg skal lige tænke mig om,” siger Lars Bo Hansen og minder om, at det meget sjældent er de enkle spørgsmål, der står i kø for at blive besvaret – dem besvarer folk ofte selv.
”Med den øgede kompleksitet for ledere – især på sygehuse, hvor der er krydspres og ønsker og forventninger fra patienter og brugere og vilde krav og strammere budgetter oppefra og et presset personale, så skal man simpelthen passe på. Det er oftest de svære, komplekse, tværgående spørgsmål – altså ting, der rækker ud over afdelingen, der er sværest at svare på, og hvis man tror, man lige kan træde ind ad døren og svare på noget efter 14 dage, så forenkler man tingene på en farlig måde,” advarer han.
Den sikreste måde aldrig at få gennemført noget er at have gang i 25 ting og prøve at lave alting på en gang!
Fremlæg fokusområder
Når transitionsperioden er ovre efter 30, 60 eller 10 dage, skal du være klar med en plan og fremlægge de fokusområder, hvor du som ny leder vil sætte ind. Måske handler det om at få styr på vagtplanen eller kigge på kvaliteten i afdelingen, rengøring, hygiejne eller rekruttering.
”Sørg for at få lagt det i en ordentlig rækkefølge. Den sikreste måde aldrig at få gennemført noget er at have gang i 25 ting og prøve at lave alting på en gang,” siger Lars Bo Hansen og konstaterer, at kun 11 procent af alle virksomheder, der laver en strategi, lykkes med at implementere den.
”89 procent gør ikke. Og det er ikke, fordi de ikke laver gode strategier og gode planer. Men det er svært at løfte ideer fra papir til adfærd og handling, og det kræver en god leder, der kan prioritere opgaver og lægge dem i en god rækkefølge. Så for at bevare kontrollen er man som ny leder nødt til at sige: Jeg skal have lige have tid til at skabe mig et overblik, inden jeg tager stilling til alle de indtryk, jeg får,” siger han og slutter:
”Udnyt det. Sæt dig ind i organisationen ud fra din nye rolle, stil spørgsmål og fald ikke i fælden med driftsopgaver, så du mister overblikket.”
CV - Lars Bo Hansen
Lars Bo Hansen, cand.polit. og MBA, er en af landets førende ledelsesrådgivere.
Han har i 20 år arbejdet med strategiudvikling, er partner i Implement og forfatter til 10 bøger om strategi og ledelse, blandt andet bogen ’De første 100 dage – succes som leder i et nyt job’ fra Gyldendal Business.