Frisættelse med arbejdsglæde

LEDELSESMAGASINET FORKANT - REPORTAGE
Af Helle Jung, journalist - forkant@dsr.dk 
Fotos: Thomas Garlov 

Efter knap 25 år med teori og udvikling af sygeplejefaget havde Trine Lassen fået smag for at vende tilbage til den praktiske og kliniske del. Erfaringen med ledelse af selvstyrende teams havde hun allerede fra sit seneste job, og Københavns Kommunes eksperiment med at sætte hjemmeplejen fri gennem tværfaglig selvledelse fristede.

”Det er her, vi skal finde fremtidens løsninger,” siger hun uden vaklen på sit kontor i Guldbergs Have, hvor hun i godt et år har været gruppeleder og facilitator.

Guldbergs Have ligger tæt på De Gamles By på Nørrebro og er en del af hjemmeplejen Nørrebro Bispebjerg i København Kommune, der som Sundparken på Amager gennemfører eksperimentet med selvstyrende teams.

Det har i Guldbergs Have siden januar 2022 omfattet 80-120 borgere og 32 medarbejdere, hvoraf fem er sygeplejersker, der fordelt på tre teams har lagt indsatsen om. Medarbejderne deler etagen på 1. sal i nummer nr. 19, og her ligger også en sygeplejeklinik, der både modtager borgere og varetager sygeplejeopgaver i området. Hertil kommer et nyt kommunalt forsøg med 24 tryghedsboliger for borgere, der er for velfungerende til plejehjem, men for dårligt fungerende til eget hjem, der ligger på etagen oven over.

Teams taler sig til enighed

Slip hjemmeplejen fri-eksperimentet var i gang, da Trine Lassen gjorde sin entre, og medarbejderne var godt inde i forsøgets formål og de ydelser, man kan give. Ledelsen af sig selv som teams havde de overtaget, og derfor har den nye gruppeleder kun opgaver som økonomi, budget, afskedigelser og ansættelser for sig selv. Det sidste dog altid i samarbejde med repræsentanter fra både medarbejdere og borgere.

”I Guldbergs Have mener vi det alvorligt, når vi taler om involvering,” siger Trine Lassen og tilføjer, at der i dag bliver brugt færre penge til flere opgaver.

”Budgettet fastlægges ud fra et gennemsnit af de seneste tre år, men jeg vil mene, at det i dag faktisk kører økonomisk mere rentabelt, fordi vi løser flere opgaver for de samme penge. Det skyldes blandt andet et lavere sygefravær end før, og fordi de enkelte teams og de tre teams imellem indretter sig, så de dækker hinanden og opgaverne ind ved sygdom. På den måde sparer vi mange af de dyre tilkaldevikarer.”

Gruppelederen understreger, at opgaverne stadig bliver løst, men altså på en smartere måde.

”Det enkelte team prioriterer ved sygefravær selv, hvad der skal gøres, og hvad der eventuelt kan udsættes. Og de er rigtigt gode til at hjælpe hinanden.”

Det glider, fordi det er det samme team, der kommer hos de samme borgere. Alle kender hinanden, og alle medarbejdere i teamet kender til alle borgernes udfordringer og behov. Og hvert team har en repræsentant for hver faglighed, så der hele tiden er de rette kompetencer til stede. Det betyder også, at tingene bliver løst i samme takt, som de opstår, da teamet ikke behøver vente, til en bestemt medarbejder er på vagt.

De tre teams selvstyring betyder også, at de selv fordeler opgaver og ruter. To af dem består af sygeplejersker, sosu-assistenter og -hjælpere, mens det tredje derudover også har pædagoger samt fysio- og ergoterapeuter på holdet, da de primært koncentrerer sig om borgerne i tryghedsboligerne på 2. sal. Når de tre teams arbejder sammen på tværs, handler det især og borgere i mere komplekse forløb. Det er for eksempel, når en borgers tilstand forværres i en grad, der kræver hospitalsindlæggelse, og efter hjemkomst skal plejes i eget hjem og måske visiteres til en plejebolig.

”Vi kender vores borgere og passer godt på dem. Men i stedet for en enkelt kontaktperson, har borgeren et helt team af kontaktpersoner. Det gør også kommunikationen mindre skrøbelig,” supplerer Trine Lassen.

Ledelse som sidemandsoplæring

En stor del af Trine Lassens arbejdstid er fra begyndelsen gået med at sidde med til møderne i de tre teams. Derudover sørgede hun for, at hvert team havde de fornødne rammer til rådighed - lokaler, materialer og en fast mødestruktur - så de kunne koncentrere sig om at træffe beslutninger og gennemføre dem.

”Alle medarbejdere har skullet lære, at de alle havde noget at sige, og at alles bidrag var vigtige. Og at deres bidrag betyder noget. I det selvstyrende team bliver alle lyttet til og taget alvorligt, og det var nyt for nogle.”

De, der dominerede eller tromlede kolleger og ikke lod andre komme til orde, har hun i mellemtiden taget afsked med, hvis de efter personlige samtaler ikke har kunnet forstå, at deres fremtoning og adfærd hverken fungerede eller kunne accepteres. Det betød i løbet af bare de første to måneder otte nyansættelser.

”Der har ikke været andet at gøre for mig end at gå ind i det. Alle har skullet lære at lytte og tale sammen på en professionel måde og at holde sig til emnet, ikke personen. Langt hen ad vejen har jeg blot siddet med, lyttet og i agttaget, hvordan de har nærmet sig hinanden og skabt en ny samarbejdskultur, hvor alle er blevet inddraget. Jeg har kun grebet ind, når der har været noget, der ikke har fungeret, og som ikke har kunnet løses i plenum.”

I begyndelsen skrev Trine Lassen logbog over både sine egne og de tre teams opgaver, så hun havde snor i de igangværende eksperimenter, og hvem der var i gang med hvad, men også så hun kunne følge, hvordan tingene flyttede sig, og om hvert team udviklede sig i den rigtige retning.

”I den kunne jeg også følge hvert teams forskellige udvikling og udfordringer, og hvordan de reagerede på og løste uenigheder, og om de var loyale over for de beslutninger, de havde taget sammen. Det handlede stort set alt sammen om gensidig tillid, på tværs af både professioner og personligheder.”

Bedre trivsel og økonomi

Gruppelederen arbejdede også med selvstyrende teams i sit tidligere lederjob, men videnmedarbejdere der var en langt mere homogen gruppe end i Guldbergs Have.

”Samarbejde handler også om at kunne holde hinanden ud trods forskelligheder og at kunne fokusere på de opgaver, der skal løses. Blikket skal ligge på opgaven, ikke på hinanden. Og så skal man ville samarbejdet.”

Hun medgiver, at det tager lang tid, og at de stadig er på vej.

”Et af mine bidrag er at holde fast i, at alles bidrag er vigtige. Det kræver ind imellem en vis fasthed fra min side, for alle skal mærke, at der er brug for dem.”

Det betyder, at hun for eksempel griber ind med det samme, hvis en hidser sig op, kommer med udbrud eller lignende.

”Den slags skal tackles med det samme, hvis samarbejdet i teamet skal opretholdes. Jeg er ikke bange for at gribe ind og sætte grænsen, hvis en medarbejder udviser en uacceptabel eller destruktiv adfærd. Til gengæld er det vigtigt at give medarbejderne den fornødne tid i teamet til at lære hinanden, tankegangen og kulturen bag selvstyret at kende, så de kan få det til at fungere. Det handler i høj grad om forandringsledelse, og derfor skal medarbejderne også hele tiden kunne mærke ledelsens opbakning og tillid, så de kan træde ud af deres comfort zone.”

Ud over bedre budgettal, er resultaterne på medarbejdersiden efter to års forsøg med selvstyrende teams ifølge Trine Lassen tydeligvis positive. Både hvad angår fastholdelse, sygefravær, den årlige arbejdspladsvurdering og i undersøgelsen af borgernes tilfredshed er der sket forbedringer.

”Det er ikke kun min fortjeneste, for medarbejderne har selv forbedret arbejdsmiljøet og kvaliteten af opgaveudførelsen gennem deres samarbejde. Det psykiske arbejdsmiljø er afgørende for, at det fungerer, og det er helt sikkert lykkedes at skabe en større arbejdsglæde. Det er der også hele tiden medarbejdere, der giver udtryk for.”

I Guldbergs Have er MUS-samtalerne blevet til GRUS - gruppeudviklingssamtaler - hvor hvert enkelt team samler op på udviklingen siden sidst og sammen med gruppelederen sætter nye mål.

Man skal turde skelne og have tillid

Trine Lassen afventer som alle andre på ældreområdet, hvad regeringen varslede ældrelov kommer til at indeholde. Selv håber hun på en sammenlægning af de to lovområder, service- og sundhedsloven, som man i dag er underlagt, men også et mere differentieret blik på borgerne i en fremtid med færre hænder til en voksende andel af ældre og plejekrævende i befolkningen.

”Jeg tror ikke, at for eksempel sundhedsteknologi vil kunne fungere for alle borgere i alle sammenhænge. Men der vil sikkert være nogle meget store fordele, hvis man skelner mellem de borgere, der har potentiale for rehabilitering til at blive mere selvhjulpne med forskellige teknologiske hjælpemidler, og de borgere, der er for dårlige og for plejekrævende. Da vil man kunne tilrettelægge ydelserne mere målrettet for den første gruppen og sætte flere medarbejderressourcer ind på den sidste.”

Derudover der skal efter hendes mening slækkes på både detaljeringsgraden og dokumentationskravene til ydelserne.

”Man bør i stedet stole på, at vi som medarbejdere i ældre- og plejesektoren godt ved, hvad der skal til for at løse opgaverne på en tilstrækkelig og forsvarlig måde. Og naturligvis samtidig sikre, at de nødvendige budgetter følger med.”

Til gengæld kommer man ifølge Trine Lassen ikke uden om en større aktivering af civilsamfundet.

”Vi arbejder med de selvstyrende teams med inspiration fra den hollandske Buurtzorg-model, hvor man i en årrække også inddrager kræfterne fra det omgivende samfund. Jeg tror, at man i det hele taget skal organisere aktiviteter og indsatser over for ældre og andre sårbare befolkningsgrupper ud fra de organisationer og ressourcer, der allerede er til stede i et område, hvis vi også i fremtiden skal kunne efterkomme de forventninger og behov, der venter os.”

Om selvstyrende teams som i hjemmeplejen i Guldbergs Have også er en del af svaret på fremtidens udfordringer er der endnu ikke taget stilling til i København Kommune.

”Men det er i hvert fald helt sikkert, at vi har opnået en langt større tilfredshed blandt borgerne og en langt større arbejdsglæde blandt medarbejderne.”

Læs evt. mere om Buurtzorg-metoden og den organisatoriske grundmodel hos VIVE her