Færre bånd binder to plejehjem:
BEBOERE OG MEDARBEJDERE ER BLEVET MERE TILFREDSE

LEDELSESMAGASIN FORKANT - AKTUELT
Tekst: Journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk
Fotos: pr-fotos og colourbox 

Hvad sker der, når to kommunale plejehjem får kortere beslutningsveje og mere frihed til at prioritere og indrette sig?

Det spørgsmål er Horsens Kommune ved at undersøge. Og en midtvejsevaluering peger på en tendens:

Både medarbejdere og beboere er gladere, oplever mere nærvær, og fællesaktiviteterne blomstrer.

Hvor beboerne tidligere ofte opholdt sig i egne boliger, tilbringer de nu mere tid i fællesstuerne, og de bliver i højere grad spurgt, hvad de selv ønsker.

”Pilotprojektet er et slags antropologisk studie, hvor vi ser på, om en ny ramme kan give noget positivt. Der er tale om innovation, hvor vi iværksætter en lang række prøvehandlinger, og foreløbigt er der landet en positiv midtvejsevaluering,” siger sundheds-og ældrechef Maila Brown Lundberg Tandrup fra Horsens Kommune. 

Hun er chefen i spidsen for pilotprojektet, der har som ambition at give indspark til nye måder at indrette fremtidens plejehjem på, men hun tilføjer også, at det endnu er for tidligt at konkludere noget nagelfast. 

”Foreløbig kan vi blot pege på tendenser. I starten er der jo typisk en masse gejst omkring noget nyt, og fremadrettet skal vi også kigge på, om og hvornår happiness-kurven flader ud,” siger chefen, der også nævner, at det er en misforståelse, hvis nogen tror, at en frisættelse af et kommunalt plejehjem uvilkårligt fører til vilde forandringer og aktiviteter a la ”rumraketter til månen.” 

”Frisættelse er mest af alt en anledning til at gøre noget nyt, og den anledning er ikke uvæsentlig. Vi skaber en ny ramme, får frigivet nogle resurser og kan skrue op for en række nye og nære aktiviteter og initiativer. Og dette er faktisk ganske fint, da det typisk er sådanne, beboerne ønsker sig,” siger siger sundheds-og ældrechef Maila Brown Lundberg Tandrup og tilføjer:

”I pilotprojektet er der skruet på en lang række små nøgler, der tilsammen skaber større medarbejdertrivsel, medarbejderengagement og større glæde hos beboerne. Det er uhyre vigtigt at lytte og forstå, at det i høj grad er bittesmå, nære tiltag, der gør en stor og positiv forskel.”

Ambitiøst

Pilotprojektets ambition er at skabe nye perspektiver for fremtidens plejehjem.

Derudover er det ambitionen:

• At frigive tid og ressourcer tæt på borgerne.
• At give medarbejdere og ledere større råderum til at prioritere og igangsætte indsatser sammen med beboere og pårørende.
• At lære, hvordan frisættelse kan skabe værdi.

Hvem deltager?

• Orions Hus i Horsens midtby: 29 plejeboliger, 27 medarbejdere
• Søndergården i Brædstrup: 27 plejeboliger, 25 medarbejdere

Begge plejehjem er som led i pilotprojektet undtaget fra en række centralt besluttede regler og strukturer, og de refererer direkte til sundheds- og ældrechefen. Det betyder, at lederne, Pernille Anna Knudsen og Lone Dybdal Madsen, i langt højere grad selv kan bestemme, hvor og hvordan timer og tid skal bruges, ligesom medarbejderne får mere frihed til at prioritere.

Friere rammer = gevinster

Et forsigtigt skøn fra sundheds- og ældrechefen går på, at hver plejehjemsleder sparer op mod 100 timer om året ved at droppe obligatorisk deltagelse i lokale MED-udvalg og deraf relaterede arbejdsgrupper.

For den menige medarbejder, der deltager i udvalgsmøderne, vil der ofte være lige så mange timer at spare.

”Det er frivilligt for Pernille og Lone at deltage i for eksempel ledermøder, og de er heller ikke forpligtet til at deltage i de arbejdsgrupper, der iværksættes i den forbindelse eller i MED-systemet,” fortæller sundheds-og ældrechefen:

”De to plejehjem bliver fortsat inviteret til møderne, men nu er det i højere grad et aktivt tilvalg. Akkurat ligesom de to plejehjemsledere nu mere aktivt skal beslutte, om de vil deltage i alt fra konferencer til temadage om alt fra Diabetes til KOL.”

Den sygeplejerskeuddannede Pernille Anna Knudsen fra Søndergården tilføjer, at hver sparet time kan betragtes som en gave til at gøre noget helt andet på og for sin arbejdsplads.

”Vi er mere bevidste om, hvad vi deltager i. Endnu et eksempel: I stedet for at sende begge vores sygeplejersker til et netværksmøde for kommunens sygeplejersker, vælger vi nu, at kun den ene deltager. Dermed sparer vi arbejdstimer: Både mødetimer og kørselstimer. Det betyder, at vi køber os til noget mere tid hos beboerne,” siger hun og peger i den forbindelse på følgende glædelige bieffekt:

”Når kun en enkelt sygeplejerske deltager, fører det uvilkårligt til, at vi bliver mere tværfaglige. Når sygeplejersken vender hjem til plejehjemmet, er hun nemlig blevet bedre til også at fortælle sine hjælpere og assistentkollegaer om, hvad hun har fået af viden. Vi kan dermed se, at fagligheden faktisk bliver bredt mere ud og udviklet.”

Værdier trumfer struktur

Frisættelse handler ikke kun om struktur, men også om ledelsesværdier og et ønske om at skabe nærvær, selvbestemmelse, engagement og en mere meningsfuld hverdag for både beboere og medarbejdere.

Som Maila Brown Lundberg Tandrup udtrykker det:

”Det handler om at give plejehjemmene frihed til selv at finde den bedste måde at bruge deres tid på tæt på borgerne og med fokus på det, der skaber glæde og trivsel.”

På Orions Hus bruger medarbejderne nu ekstra tid på små, men betydningsfulde aktiviteter som gåture, musik, spontane grill-stunder og aftenarrangementer som film eller mandegrupper.

”Vi har meget hånd i hanke med, hvad vores timer skal bruges til. Det handler jo meget om, hvad vi har brug for lokalt fremfor, at vi indgår i et større fællesskab,” siger plejehjemsleder Lone Dybdal Madsen, mens sundheds-og ældrechefen tilføjer:

”Der er fordele og ulemper ved det meste, og det her er en model, vi tester af. For man mister jo også noget, når man ikke er en del af fællesmængden. Der bliver måske en del information og viden, man ikke får med sig.”

Har I andre eksempler på, hvad der er kommet ud af pilotprojektet?

”På Søndergården har frisættelsen gjort det muligt at hjemtage aktivitetstimer, så medarbejderne kan planlægge sjove og nærværende aktiviteter sammen med beboerne,” fortæller Pernille Anna Knudsen og fortsætter:

”Vi har som prøvehandling taget nogle af aktivitetstimerne og har sagt ”dem vil vi gerne selv levere”. Det betyder, at jeg så pludselig har nogle penge fra området, jeg kan lægge ind i mit budget.”

Hun fortsætter:

”Jeg kan nu se en medarbejder, der blomstrer i at få lov til selv at lede og planlægge sin arbejdsdag i aktivitetstimerne og i samarbejde med beboerne. Og så byder flere ind på opgaverne. I starten skulle det kun være vores SOSU-hjælpere og assistenter, men så sagde sygeplejerskerne: ”Kunne det ikke give mening, at vi også havde aktivitetstimer? Dem kan vi bruge som et sygeplejefagligt indspark til at vurdere nogle af de borgere, der før ikke deltog i noget uden for egen bolig.”

På Orions Hus er der ikke hjemtaget aktivitetstimer, men medarbejderne giver i midtvejsevalueringen udtryk for, at de også har fået mere meningsfuld og nærværende tid med beboerne.

”Der er skabt en større bevidsthed om, hvordan for eksempel 30 minutters ledig tid efter morgenplejen kan bruges til for eksempel en gåtur eller musik for at skabe en god stemning,” fortæller plejehjemsleder Lone Dybdal Madsen og tilføjer, at antallet af aktiviteter med beboerne generelt er steget, og at beboerne i højere grad er begyndt at deltage aktivt.

Aftenholdet arrangerer flere aktiviteter for eksempel film eller spontane grillstunder på gode sommerdage.

De mandlige beboere har også startet en mandegruppe, som mødes hver anden tirsdag til samvær og snak med plads til en enkelt øl, hvis de ønsker det.

Struktur er én ting, værdier noget andet. Hvordan vil I beskrive de værdier, der ligger til grund for projektet?

”Det har over hele linjen været vigtigt, at begrebet ”frisættelse” ikke er blevet moset igennem organisationen. Da vi startede op, brugte vi mange timer og meget dialog på at smage på begrebet. Det var vigtigt ikke at skynde sig og skubbe for meget på.  Vi skulle alle lige begribe det, men efter en tid, begyndte tankerne og ideerne så at spire og boble,” fortæller sundheds-og ældrechefen.

Pernille Anna Knudsen tilføjer:

”På alle planer har det været en rejse at frisætte ledelsen i stedet for at ty til styring og bureaukrati, og selv synes jeg faktisk, at jeg har udviklet hos mig undervejs. Jeg er blevet bedre til at inddrage mine medarbejdere. Det her har været en anledning til i højere grad at spørge medarbejderne.”

Og heller ikke når det gælder samarbejdet mellem chefen og de to plejehjemsledere, bliver ideer og tanker trumfet igennem.

”Et er pilotprojektets ramme og struktur. Noget andet og måske endnu vigtigere er den måde, vi to plejehjemsledere bliver ledet på,” siger Pernille Anna Knudsen fra Søndergården og forklarer videre:

”Vi har heldigvis en flad struktur, og der er ikke så meget med hele tiden at skulle spørge om lov. Det er mere med at sige ”Maila, jeg har den her idé, giv mig lige nogle fif til, hvem jeg skal kontakte?” Og så bliver jeg ledt i den retning, hvor jeg kan finde mine svar.”