Oversygeplejerske:
JEG HAR OPBAKNING TIL AT TÆNKE UD AF BOKSEN

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Indsigt
Tekst: Journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk

Da Louise Arnbjerg startede som oversygeplejerske på Aarhus Universitetshospital for fire år siden, lagde hun mærke til, at sygehuset kunne lære noget af den kommunale ældrepleje, hun kom fra, når det handlede om kompressionsbehandlinger af sår.

”Da jeg gjorde chefledelsen opmærksom på min opdagelse, blev jeg mødt af velvilje. De sagde ”kør med det, prøv det af”,” fortæller hun og forklarer videre:

”Jeg fik dermed grønt lys til at trække mit netværk ind til at undervise i en række nye kompressionsbehandlinger, der viste sig både at spare afdelingen personaleressourcer og give patienterne en bedre behandling. Og netop dette er et godt eksempel på den store tillid og opbakning, jeg oplever som leder, og som fortsat giver mig en stor tilfredsstillelse.”

Da Louise Arnbjerg startede i jobbet, oplevede hun med andre ord at lande i en afdeling med ret højt til loftet i forhold til beslutningstagning og i forhold til at lede og udvikle den sygefaglige praksis.

”Vores patientklientel er ældre borgere, hvor vi tit, altså også i den daglige sygeplejepraksis, er nødt til at være lidt kreative i vores løsninger ind i patientforløbene, og denne kreativitet får vi får lov til at bære med ind i vores ledelse. Der er dermed gode muligheder for, at man også som leder kan tænke ud af boksen,” fortæller den aarhusianske oversygeplejerske, der uddyber:

”Vores afdeling er et sted, hvor man får lov til at undre sig, og hvor den undren, man så har, bliver sat i spil. Det er ret nemt for mig som leder at komme med gode ideer til min ledelse. Chefledelsen har hele vejen igennem taget rigtig godt imod, når jeg har peget på at sætte spændende aktiviteter i gang over grænsen til den kommunale sektor, hvor jeg jo har erfaring fra og også et stort netværk.”

Den formelle ledelsesautoritet kan ikke stå alene

Louise Arnbjerg er en del af en trebenet ledelse på de to sengeafsnit, der har hver en oversygeplejerske og overlæger samt en ledende terapeut, der dækker begge sengeafsnit.

Ledelsen er dermed tværfaglig. Ledelsesansvar og ledelsesopgaver er aftalt og defineret. Og Louise vurderer, at den formelle ledelsesautoritet naturligvis er vigtig, men at begreber som tillid og opbakning er lige så afgørende for hendes mulighed for at agere som leder.

”Som oversygeplejerske har jeg den nærmeste ledelse for sygeplejersker og socialassistenter, det vil sige, at jeg holder alt fra ansættelses- til MUS- og sygefraværssamtaler, mens den ledende terapeut gør det samme for terapeuterne. Men i det daglige kan det lige så godt være mig, en terapeut kommer og sparrer med, ligesom jeg også kan hjælpe en terapeut med for eksempel et ønske om ferie. Vi har dermed sat nogle overordnede rammer, men giver samtidig plads til, at medarbejderne kan bruge os alle til at sparre med. Dette giver nogle spændende snakke og drøftelser på tværs af fagene.”

Hvad er fordelen ved, at I som ledere har noget fleksibilitet i de formelle aftaler om, hvem der træffer hvilke beslutninger?

”Dette er en rigtig god måde at støtte den retning, hele sundhedsvæsenet gerne skal udvikle sig i. Vi er i en transformation, skal tænke ud af boksen, og vi skal tænke vores faggrænser knap så skarpt opdelt. Vi skal være mindre silotænkende for at udvide vores perspektiver og løsningsforslag. Vi ser noget forskelligt med vores forskellige fagligheder, og det gør vi jo både i det kliniske arbejde og ind i vores ledelse.”

Oplever du indimellem at skulle kæmpe for dit ledelsesrum?

” Nej, virkelig ikke. Jeg har fået tildelt et formelt ledelsesrum, og det er så kombineret med en meget tillidsbaseret ledelse fra cheflaget. Når jeg dribler med tiltag og projekter, ved jeg, at jeg kan sparre med dem og trække på dem, hvis der er behov. Jeg oplever i stor udstrækning at blive sat fri i min ledelse, og det gør alt andet lige lederjobbet mere interessant, at jeg kan bidrage til at forme afdelingen. Men selvfølgelig er det hele tiden holdt op imod både den økonomiske virkelighed og det, der er afdelingens og AUH´s overordnede vision.”

Er der aldrig kamp i et lederteam med forskellige fagligheder?

”Det er da også nogle gange svært at lede tværfagligt. Det er jo ikke kun rosenrødt. Vi kan jo hver især have nogle kæpheste, og hvornår er det så lige, at den ene skal træde frem, og den anden skal træde tilbage? Dette kalder ledelsesmæssigt på, at vi er i ekstra tæt dialog. Så for eksempel hver mandag er der møde i vores trebenede ledelse, og her taler vi om ugen, der er gået, og om den kommende uge. Her vender vi spørgsmål og hinandens perspektiv på både opgaver, udvikling og personalemæssige udfordringer.”

Louise Arnbjerg slår fast:

”Vi startede med at få etableret et fælles ledelsesgrundlag, og så fik vi aftalt, hvem der har ansvar for hvad, og vi fik øje på det kæmpestore potentiale i, at vi kan og kan lide noget forskelligt. Vi kortlagde ledelsesopgaverne, og det der er fælles. Og så kiggede vi på, hvad vi hver især holder af. Nogle synes måske, det er sjovt at sidde og nørde ned i vagtplaner, mens andre hellere vil udvikle. Så rammerne blev lagt og aftalt, men sådan noget skal konstant justeres og genbesøges. Tæt og tillidsfuld dialog er afgørende for et godt samarbejde i et ledelsesteam.”

Er der ledelsesbeslutninger, du kunne tænke dig at sidde med, som du ikke sidder med lige nu?

”Nej, og det, tror jeg, hænger sammen med den her meget tillidsfulde tilgang fra min ledelse. Jeg har et stort råderum. Jeg har før været i et speciale, hvor det var mere rigidt og meget mere hierarkisk. Det er en fordel at sidde i en tillids- og dialogbaseret organisation, hvor man virkelig forstår at bringe hinanden i spil. Men selvfølgelig er der altid noget, der ikke kan lade sig gøre, fordi man mangler ressourcer eller økonomi. Det er jo en del af gamet. Det er jo sådan, det er.”

Læs også:

Ny undersøgelse slår fast:
SYGEPLEJERSKER HAR STORT FORMELT LEDELSESANSVAR

Læs om undersøgelsen fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse her!