Sygeplejerske og it-projektleder:
LEDERNE SKAL SIKRE DIGITAL OMSTILLING

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Indsigt
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk

“Vi kan bruge robotter til at læse røntgenbilleder, algoritmer til at spore kræftpatienter og udføre en operation via robotter. Teknologien er der allerede, men vi lykkes kun med den digitale transformation af sundhedsvæsenet, hvis medarbejderne er med på rejsen. Og det skal drives af lederne.”

Sådan lyder det fra Britt Stenberg Jensen, der er it-projektleder i Region Sjælland og specialist i digitalisering i det danske sundhedsvæsen med fokus på digital transformation og organisatoriske forandringer.

Hun har arbejdet i sundhedsvæsenet hele sit arbejdsliv. Først som sygeplejerske på Roskilde Sygehus, så 10 år som projektsygeplejerske og projektleder i Det Nære Sundhedsvæsen, hvor hun var med til at udvikle Danmarks første eHospital. I starten af 2024 afsluttede hun en master i it-ledelse på IT-Universitetet i København. I sin afhandling kom hun tilbage til sin arbejdsgiver Region Sjælland med en utvetydig konklusion: For at få sygeplejersker, SOSU’er og læger med på digitaliseringen, skal lederne gå forrest og involveres.

Oversætter af teknologi

Britt Stenberg Jensen har set, hvordan digitale løsninger såsom online videokonsultationer under Covid-19 gjorde det muligt, at patienter kunne modtage fjernbehandling. Men også hvordan ny teknologi kan skabe frustration og modstand, når processen går for hurtigt, og sundhedspersonalet ikke er med. I det spændingsfelt er der brug for oversættere, som forstår at gøre teknologi forståeligt for alle både på ledelsesgangene og stuegangene på hospitalerne. De kompetencer har Britt Stenberg Jensen fået med sig fra sin master i it-ledelse, men de mange år som sygeplejerske har også stor betydning for at bygge bro mellem sygehuspersonalet og it.

“Jeg er jo selv oprindeligt sygeplejerske, så det har fyldt meget for mig, hvordan vi får tingene til at leve derude i en megatravl hverdag, hvor ingen rigtig kan overskue nye ting,” siger hun fra sit kontor i Region Sjællands Koncern Digitalisering i Ringsted.

Særligt vigtigt er det for it-projektlederen med sygeplejerskebaggrund, at ideerne også kommer fra hospitalspersonalet, og at det ikke kun er it-afdelingerne, der udvikler digitale hjælpemidler og udstyr, fordi det skal skabe værdi ude på sygehusene.

“Hvor fødekæden langt hen ad vejen har været fra it-afdelingen og ud på afdelingerne, så skal vi også have lederne og medarbejderne på banen. De skal også komme med de fede ideer og behov,” siger hun og forklarer, at når ideerne kommer fra sygeplejerskerne, så ser de værdien meget hurtigere, og så drives det meget længere.

“Det er ikke os, der skal komme med løsningerne. Det er vi stille og roligt ved at lave om på med implementeringsteam og brobyggere mellem afdelingerne og it-afdelingerne. Men jeg tror ikke, at vi kommer til at gøre det uden lederne. Vi kan ikke bare implementere tingene, uden at lederne er med,” siger hun og understreger:

”Men det kræver ledere, der synes, det er en god ide og ofrer den tid, der skal bruges på den digitale rejse, fordi det kræver rigtig meget tid at udvikle. Så lederne skal være med derude og sammen med medarbejderne sige, hvad er det, de har brug for og være med i hele rejsen til, hvordan vi får implementeret forandringerne, så det ikke bare bliver en dims, der står i hjørnet og sygner hen.”

Lommerne fulde af dimser

Som it-projektleder har hun derfor arbejdet med, hvordan man sikrer, at det ikke sker.

“Det er enormt forstyrrende, når der kommer nogen fra en it-afdeling og siger, at nu skal vi implementere det her nye, og så tænker medarbejderne: Gud bedre det, vi kan ikke engang finde ud af at bruge det, vi har! Og hvad skal jeg bruge det til? Hvordan gør det min hverdag nemmere?” gengiver hun de argumenter, hun er stødt på og genkender fra sin tid som sygeplejerske.

”Personalet skal med i udviklingen, for det er dem, der skal foranstalte og forstå mulighederne ved fx at tilbyde videokonsultation til patienterne. Det er den bro, som jeg kan være med til bygge, fordi jeg har et ben i begge lejre,” siger Britt Stenberg Jensen.

“I virkeligheden vil vores sundhedsfaglige personale jo gerne skabe værdi. De er der for borgerne og patienterne, så det digitale skal være værdifuldt for dem. Det er jo ikke alle elektroniske dimser, vi implementerer, der er værdifulde, og så er det altså rigtig svært at få det til at blive brugt. De kan jo snart ikke have flere dimser i lommerne ude på sygehusene, for så taber de deres bukser!” griner hun halvironisk trods den bagvedliggende alvor.

“Det er jo også den verden, vi er oppe imod, og jeg kan virkelig godt forstå dem!” siger hun og er fuldstændig klar over den gordiske knude, lederne samtidig skal løse med vagtplaner, der ikke hænger sammen, og vakante stillinger, som ikke bliver besat.

“Det er et dagligt dilemma, man står i, det kan jeg godt forstå. Men lederne på sygehusene er nødt til at være drivende i den digitale transformation, vi skal i gang med. Hvis ikke vi lægger kræfter i udviklingen, så bliver det jo ikke bedre!”

5 vigtige spørgsmål

I sin Master-afhandling har Britt Stenberg Jensen haft særligt fokus på, hvordan man som leder skaber forandring og får medarbejderne med i udviklingsarbejdet, samtidig med at driften skal køre. Her peger hun på, at ledere helt generelt tænker, at indholdet af forandringen skal være fuldstændig på plads ligesom processen, før medarbejderne kobles på.

“Det er altid svært at have med mennesker at gøre, og de fleste har modstand mod al forandring,” smiler hun og fortæller, at mindst fem ting skal være på plads, før medarbejderne inddrages.

“Den anbefaling, jeg kom med i min afhandling var, at hver gang man skal i gang med en forandring, så skal man lige stoppe op. Vi vil rigtig gerne have, det hele skal gå stærkt, men det er vigtigt, at man skynder sig langsomt i starten og spørge hinanden i ledergruppen: Hvad er det, vi skal nu? Hvilken vej skal vi? Hvad er det for nogle risici, der er? Hvilken konsekvens har det her for vores medarbejdere og for forretningen? Og så kan man gå igang med at inddrage medarbejderne. Men det kræver altså at man lige på lederniveau tager den her pause og også stopper op nogle gange undervejs og ser på, om der man er på vej ned ad et forkert spor, eller om noget skal gøres anderledes."

Kulturforandring tager tid

En følsom barriere, hun støder på, er kulturen både hos sygeplejersker, men også hos lægerne. For nylig blev der implementeret videokonsultation med anæstesien inden operationen, og der mødte man også modstand fra nogle af lægerne.

“De sagde: Det kan vi ikke! Jeg kan jo ikke kigge en patient ned i halsen via video. Men det kunne de godt,” konstaterer Britt Stenberg Jensen, som skam godt forstår bekymringen.

“Jeg er jo selv gammel sygeplejerske, og vi har det bare bedst med at røre og se på alle vores patienter. Det er det, vi kender, og vi stoler mere på os selv end på it,” siger hun og tilføjer, at de nye læger og unge sygeplejersker ofte er mere modtagelige.

“Den kulturforandring tager bare rigtig lang tid. Så lederne skal først og fremmest indstille sig på, at det her er ikke bare noget, vi gør fra den ene dag til den anden. Det kræver hårdt benarbejde af lederne, der skal møde modstand med at sige: Hør her, vi laver en pilot, vi ser om det fungerer. Det skal vi bruge tid på, fordi det giver værdi for dig og dine patienter med tiden. Det er det mindset, lederne skal have.”

Digitalisering skal skabe værdi

Heldigvis er der flere gode eksempler på, at digital omstilling og brug af it skaber værdi både for personalet og patienterne.
“Vi har implementeret videokonsultationer og ad hoc stuegange via video, sådan at patienten stadig ligger i sin seng på hospitalet, men hvor vi også har de pårørende med og kommunen, og hvem der nu ellers skal være med på en stuegang fx inden udskrivelse,” fortæller hun og peger på fordelene ved den digitale stuegang, hvor flere kan deltage på afstand uden at skulle møde op på et bestemt tidspunkt på en afdeling.

“For så mødte de pårørende ikke op, eller også gjorde de, men så havde lægen faktisk ikke tid alligevel, fordi der var kommet en akut operation,” remser hun op som eksempel på alle de ting, der pludselig kan opstå på et travlt hospital.

Til gengæld mener Britt Stenberg Jensen ikke, at ledende sygeplejersker nødvendigvis behøver have et detaljeret kendskab til it eller en Masteruddannelse i it-ledelse.

“Vi kommer hurtigt til at have fokus på det der it, og det forstyrrer. Man behøver faktisk ikke forstå it, men lederne skal forstå, at det kan give noget værdi, siger hun og konstaterer:

“It er jo bare it. It er en dims. Det er digitaliseringen og udviklingen, det handler om. Hvad det er for et behov, vi har. Det er implementeringen, kulturen og forandringen, it’en skaber,” siger hun og minder om, at mange ledende sygeplejersker allerede har diplom- og masteruddannelse i ledelse.

“Her, hvor jeg arbejder, er man i gang med at tale med lederne om det at være digital leder, og hvad det vil sige. Det handler om, hvad er det for et mindset, man har som leder. At kunne forstå forandring, og hvad det skaber i mennesker. For vi kommer til at bruge digitale værktøjer til at understøtte vores sundhedsvæsen mere og mere. Det er der ingen tvivl om.”

Omstilling kræver ofre

I den omfattende omstillingsproces må man som leder i et sundhedsvæsen indstille sig på, at det ikke er noget, vi gør fra den ene dag til den anden. Og ifølge Britt Stenberg Jensen er det også nødvendigt at træffe svære valg undervejs.

“Lederne skal være bevidste om, at det kræver medinddraglse af personalet, og det vil kræve tid og engagement. Det er meget vigtigt, at man som leder ved, at det her kommer til at koste noget. Vi kan ikke gøre det uden. Derfor skal det også være drevet af behov, som giver værdi ude på hospitalsafdelingerne, for hvis det skaber værdi, så får vi også medarbejderne med,” siger hun og slutter optimistisk:

“Og jeg er sikker på, at lederne kan!”