Forfatter og ledelseskonsulent:
Faglige ledere skal tættere på...

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Interview
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk

Der findes masser af ledelseslitteratur, der handler om, at sætte retning, gå forrest og lave visioner. Særligt inden for offentlig ledelse er der mange hyldemeter af den slags.

“Men på en måde bliver det lidt til nogle floskler og ikke konkret, hvordan gør man det egentlig i praksis,” siger Iben Ljungmann, der netop har udgivet bogen Faglig ledelse i ældreplejen - konkrete greb til praksis.

Hun er psykolog og tidligere demenskonsulent og kender lederrollen fra at have været souschef på et demenscenter i København. De seneste otte-ni år har hun været selvstændig konsulent og har arbejdet sammen med Sundhedsstyrelsen om opstart af demensrejseholdet samt været med til at skrive håndbøger til demensområdet. Og så bruger hun meget af sin tid på at hjælpe ledere med faglig ledelse i ældreplejen og supervisere psykologier, konsulenter og ledere.

“Da jeg selv var leder, var jeg meget optaget af, at meget af den ledelseslitteratur, jeg læste, var overordnet. Jeg synes ikke, at lederne fik særlig meget hjælp til, hvordan man gør i praksis, og hvordan det ser ud i de konkrete møder med medarbejderne, når man går forrest. Jeg syntes, der manglede nogle konkrete greb til det,” fortæller Iben Ljungmann, der besluttede sig for selv at skrive en håndgribelig håndbog i faglig ledelse inden for et område, hvor der i det hele taget er skrevet meget lidt om ledelse.

“Det er tankevækkende, at der er et felt, som ikke rigtig er blevet beskrevet. Altså hvad vil det sige særligt at skulle bygge faglig ledelse her? På den måde gør min bog også op med, at faglig ledelse er generisk og kan se ens ud på tværs af områder. Det tænker jeg ikke, det gør. Det er forskellige greb, man skal bruge som faglig leder på et hospital, på et plejehjem eller i en børnehave,” konstaterer hun og vurderer alligevel, at bogens pointer nu godt kan bruges af ledere i sundhedsvæsenet generelt.

Særlige greb i ældreplejen

Hvad er det så, man særligt skal have greb om som faglig leder i ældreplejen?

“Den her opgave adskiller sig lidt fra opgaven som leder på et hospital, fordi på et plejehjem er kerneopgaven en anden,” konstaterer Iben Ljungmann.

“I hospitalsregi er borgerne der som regel i kort tid, og det sundhedsfaglige fokus er superhøjt, fordi man arbejder med liv og død og ofte at få patienten stabiliseret og sendt tilbage i et kommunalt regi. I ældreplejen er opgaven simpelthen en anden, nemlig at skabe god livskvalitet eller højt velbefindende med den personcentrerede omsorgsteori i baghånden.”

Ifølge Iben Ljungmann er den personcentrerede omsorg vigtig, fordi det er det teoretiske udgangspunkt, man skal have til at leve som faglig leder i ældreplejen.

“Den teori har Sundhedsstyrelsen baseret mange af sine anbefalinger og materialer på, så man skal vide, hvad det går ud på, og hvordan man sørger for at få det til at ske i praksis i hjemmeplejen eller på sit plejehjem,” slår hun fast.

Fokus på de lange processer

Fordi arbejdet i ældreplejen ikke i så høj grad handler om det akutte, skal lederne have mere fokus på de lange processer.

“Det betyder, at både medarbejdere og ledere skal have et tværfagligt blik på opgaveløsningen,” siger hun og understreger, at man selvfølgelig skal vide noget om det sundhedsfaglige.

“Men derudover skal man også vide noget om pædagogiske og relationelle kompetencer, for ellers kan man ikke lykkes med opgaven. Fordi man kommer til at møde borgere, som har demens eller demenslignende symptomer, der ikke ved, hvorfor der kommer en medarbejder nu,” forklarer hun og påpeger, at selvom den sundhedsfaglige opgave er klar i forhold til, at man skal hjælpe en borger med støttestrømper eller medicin, så er der en lige så vigtig relationel opgave.

“Men hvordan man lykkes med den opgave. Hvad jeg skal sige og gøre, hvordan jeg kan aflæse borgeren, det er nogle mere pædagogiske kompetencer, man skal have i spil – og vide en masse om, hvis man skal kunne vejlede medarbejderne i det, de står i,” forklarer forfatteren til den nye bog om faglig ledelse af netop langsigtet pleje og omsorg, hvor hun pointerer, at kerneopgaven i ældreplejen er helt særlig.

De afgørende møder

“Kerneopgaven for ledere her er at sørge for, at der sker personcentrerede, værdige møder i praksis mellem medarbejder og borger,” siger hun og henviser til et kapitel i bogen, der handler om ‘afgørende møder’.

“Det er lige der i mødet mellem medarbejder og borger, at det bliver afgørende, hvad der sker, så borgerne føler sig set, hørt og forstået,” slår hun fast og tilføjer:

“Men det er jo også her, borgeren kan føle sig talt ned til. Eller hvor der kan ske forråede handlinger eller magtanvendelser, som ikke skal være der. Og på samme måde er det afgørende møder for medarbejderne, fordi det er her, medarbejderen kan føle, at hun gør en forskel i sit arbejde med borgeren og føle taknemmelighed og glæde over arbejdet. Men det er også her, hun kan føle store belastninger i arbejdet, høje følelsesmæssige krav, og det er her hendes arbejdsmiljø i høj grad bliver defineret. Så det er de der konkrete møder, man som faglig leder i høj grad skal holde øje med,” anbefaler Iben Ljungmann.

Kompleksiteten er øget

Dertil peger den erfarne konsulent og ledelsesekspert på, at kompleksiteten er øget også inden for ældreområdet og føjer nye ting til lederrollen.

“Hvor man tidligere under New Public Management tankegangen havde en ide om, at lederne i højere grad skulle trække sig fra opgaveløsningen og skulle styre lidt mere på distancen og holde øje med trivselsundersøgelser, antallet af klager og økonomi og kunne have tillid til at medarbejderne var kompetente nok til at løse opgaven. Nu peger både Vive og ledelsesteoretikerne på, at som faglig leder skal man tættere på praksis. Lederne skal ikke være så distancerede længere, men ud og hjælpe medarbejderne med en del af opgaveløsningen,” forklarer hun og stiller selv spørgsmålet: Hvorfor skal man nu det i stedet for at blive siddende inde bag skrivebordet?

“Det kan man ikke, fordi opgaven er så kompleks, at man ikke rigtig længere ved, hvad skal der til for at finde en god vej frem med hr. Pedersen. Og det, der har øget kompleksiteten er blandt andet andelen af borgere med demens eller demenssymptomer, som nu gælder to tredjedele af borgerne på almindelige plejehjem,” konstaterer Iben Ljungmann, der gennem årene særligt har arbejdet med demensområdet.

“Tidligere stod man i højere grad med borgere, der selv kunne give udtryk for, hvad de havde brug for, men vi har flere borgere, der ikke selv kan det. Så skal man i højere grad kunne vurdere og selvfølgelig bruge sit kliniske blik. Det stiller nogle store krav til medarbejderne, og derfor stiller det også store krav til ledelsen om, hvordan man kan hjælpe med til at lykkes i de komplekse sager og træde ind i det mere pædagogiske og relationelle arbejde.”

Faglig leder som facilitator

Ifølge Iben Ljungmann bliver refleksion et helt centralt greb, når opgaven bliver så svær og kompleks, at det ikke blot handler om at give medicin og hjælpe med støttestrømper.

“Løser jeg bare den opgave lidt ukritisk, så kan jeg faktisk være grænseoverskridende og ende med magtanvendelse eller forråelse,” forklarer hun alvorligt og tilføjer:

“Fordi man behandler borgeren som en opgave frem for et menneske. Det skal faglige ledere hjælpe medarbejderne til at få tid og rum til at reflektere over egen tilgang, og hvad kunne faktisk være vejen frem,” siger hun og beskriver den nye lederrolle som en facilitator.

“Altså det er ikke meningen, at den faglige leder skal stille sig op på ølkassen og forklare, hvordan vi går ind til hr. Pedersen,” understreger hun og forklarer, at det kræver inddragelse af mange forskellige medarbejdere og få dem til at tænke med, reflektere og afprøve.

“Det kræver, at lederen er god til at facilitere processer, afholde faglige møder, vejlede i praksis, hvor man veksler mellem egne og andres bud på løsninger, inddrager flere perspektiver på opgaven og har medarbejdere i spil på tværs af vagter og fagligheder. For lederen kan og skal ikke lykkes alene,” slår hun fast.

“Som faglig leder skal man gå noget af vejen sammen med medarbejderne og være mere inddraget i den konkrete problemløsning. Måske skal man også være med inde og observere, vejlede, give feedback eller gennemlæse dokumentation, fordi ledelsesopgaven er at medvirke til og sikre, at der sker personcentrerede værdige møder mellem medarbejderen og borgeren.”

Men samtidig er det vigtigt at passe på med at uddelegere den faglige ledelse til andre parter, tilføjer Iben Ljungmann, der er sikker på, at ledelsesteoretikerne vil give hende ret.

“Den faglige ledelse og arbejdsmiljøet er altså lederens ansvar. Så derfor bliver du nødt til at være en del af problemløsningen og opgaveløsningen som leder.”

Ikke blind tillid

At gå tættere på praksis kan, det medgiver Iben Ljungmann, måske føles som om, at lederen ikke har tillid til medarbejderne.

“Ja, vi skal have tillid til medarbejderne, men vi skal ikke have blind tillid,” understreger hun og minder om, at afmagten hele tiden er på spil i de komplekse opgaver.

“Vi skal også hjælpe medarbejderne med at stå i den komplekse opgave, så de ikke bliver efterladt alene med for stort et ansvar, og det ender med forråelse og afmagt. Vi skal være i opgaveløsningen dels for at have øje for kvaliteten, men lige så meget for at have øje på medarbejderne, og hvordan de har det. På den måde skal vi lave ledelse i et dobbeltperspektiv, hvor man hele tiden har blik for både borgerne og for medarbejderne, og hvad der sker i interaktionerne mellem dem.”

Et væsentligt blik, Iben Ljungmann har med i sin bog, er blikket på sig selv og sin egen rolle som leder.

“Hvis jeg gerne vil have møder til at lykkes mellem medarbejder og borger, hvordan går jeg så ind, så jeg understøtter det?” spørger hun og svarer:

“Hvis jeg kommer til at skælde ud, så bidrager det ikke til, at medarbejderne bliver bedre til at reflektere og være i det relationelle og kommunikative med borgerne. Den måde, man agerer som leder, kommer hele tiden til at farve medarbejdernes møde med borgerne,” siger forfatteren, der forsøger at give mange konkrete bud i bogen på, hvordan man som leder kan gribe mødeledelse an og reagere, hvis man for eksempel møder en medarbejder, der skælder ud i afmagt på en borger.

“Det jeg skriver om i min bog er bevægelsen i at kigge på sig selv og træne det mere faciliterende i sine møder med medarbejderne, for det bliver vigtigt. Og det er ikke altid, det ligger lige til højrebenet for lederne,” påpeger hun.