EN "FISKERBÆNK" OG FÆLLESSKAB FOREBYGGER UDBRÆNDTHED

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Indsigt
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk

En såkaldt fiskerbænk og en skytsengle-ordning, hvor medarbejdere drager omsorg for hinanden, et kodeks for godt medarbejderskab, som ledelse og medarbejdere har formuleret sammen, samt monitorering af belastningspres og en udtalt åben dør-politik er med til at forebygge udbrændthed og styrke trivslen blandt medarbejdere på det ambulante psykiatriske afsnit Lokalpsykiatri Brørup.

Her arbejder medarbejderne dagligt med mennesker, som har det svært på grund af psykiske lidelser som skizofreni, bipolaritet, depression, autisme, ADHD og personlighedsforstyrrelse.

Det kan sætte sine aftryk på arbejdsmiljøet, og derfor har ledelsen gennem flere år haft fokus på forebyggelse af udbrændthed og omsorgstræthed.

Tiltagene har ifølge afdelingens oversygeplejerske og personaleleder gennem mere end 15 år Lars Rønne Petersen skabt et fundament, der øger tillid og trivsel, forbedrer samarbejdet og sikrer høj kvalitet i løsningen af kerneopgaven i et psykiatrisk system under voksende pres.

”Da jeg startede i psykiatrien, kunne vi se fire-fem patienterne om dagen. I dag har vi svært ved at nå tre, blandt andet fordi forløbene er blevet så meget mere komplekse, så opgaven bliver mere og mere kompliceret,” fortæller Lars Rønne Petersen og tilføjer, at det trods de svære vilkår faktisk går ganske godt på arbejdspladsen.

”Vi har en rimelig fornuftig succesrate også i forhold til tilfredshedsundersøgelser. Og vi har sjældent nogen klager, vi ikke kan forlige med patienterne, så det er da en kæmpe udfordring, som jeg er stolt af, at vi kan løse.”

Happy staff – happy patients

Da han var ny leder for mange år siden, havde Lars Rønne Petersen en kollega, der sagde: Happy staff – happy patients.

Det motto tog han til sig og har dyrket lige siden i en langvarig indsats, der i 2020 betød, at det psykiatriske afsnit fik Region Sydjyllands arbejdsmiljøpris for det intensive arbejde med at forebygge udbrændthed og omsorgstræthed hos medarbejderne.

Et af de første greb var en ”skytsengle-ordning,” som han arvede fra en tidligere arbejdsmiljørepræsentant. Ordningen betyder, at alle ansatte har en udvalgt kollega, der er udpeget til at reagere, tage kontakt og drage omsorg, og aktiveres hvis der opstår en krise eller voldsom situation på arbejdspladsen eller i privatlivet, og en medarbejder vælter på grund af sygdom, stress, skilsmisse, eller andre traumatiske hændelser.

”Som leder, skal jeg gøre det formelt, men jeg kunne jo også være en del af problemet. Derfor har vi lavet en sikkerhedsline, hvor man selv udpeger den, man gerne vil have, der kontakter dig,” siger han og tilføjer, at skytsengle-ordningen har været aktiveret flere gange – også en dag, da en medarbejder gik syg hjem, og oversygeplejersken ved en fejl ikke fik besked.

Fiskerbænk til at læsse af

Med inspiration i belastningspsykologien har afdelingen indført en ”Fiskerbænk” til at tale om det, der er svært – et koncept med tråde tilbage til gamle dage, hvor fiskeerhvervet var et livsfarligt job, der kunne ende med kvaste fingre, afrevne lemmer eller druknedøden.

”Den måde de sindige fiskere var i det på, var at sidde sammen på en bænk og kigge ud over havet, mens de fik sat ord på deres frygt eller tab. Så kunne den ene sige: Ja, Niels han druknede jo i sidste uge... Og den ved siden af svarede: Hmmm,” fortæller Lars Rønne Petersen og nikker langsomt for at illustrere, at mere behøver der såmænd ikke siges om det.

På psykiatrisk afsnit er Fiskerbænken ikke en rigtig bænk.

Det burde det være, medgiver oversygeplejersken, men her er versionen et mødelokale, hvor medarbejderne hver fredag formiddag sendes ind i små grupper på tværs af fagligheder for at sætte ord på det, der fylder og dele tanker, indtryk, bekymringer eller frustrationer for at lufte mentalt ud inden weekenden.

”Personen ved siden af skal sådan set ikke sige noget. Når man er færdig med at fortælle det, man havde på hjerte, så siger man: Tak fordi I lyttede. Så siger alle andre: Tak fordi du fortalte. Og så er det den næstes tur,” forklarer Lars Rønne Petersen og betegner det at turde tale om det, der fylder, som en modgift mod forråelse og selvbebrejdelse.

”Medarbejderne har fortalt, hvor afgiftende, det har været i forhold til at arbejde med sager om seksuelle overgreb, tvangsfjernelse af børn eller selvmord, for der er jo desværre nogle at vores patienter, der tager deres eget liv,” konstaterer han om det lavpraktiske, men effektive værktøj, som oversygeplejersken insisterer på at prioritere, også selvom afdelingen har travlt.

”Nogle er skeptiske og synes, det lyder åndssvagt. Der er også nogle, der griner lidt. Det må de gerne gøre. Jeg ved, det virker,” siger han og understreger:

”Jeg er meget insisterende på, at det her skal man. Det er vigtigt for mig, fordi jeg tror, det gør, at man kan blive i psykiatrien i lang tid. Jeg har et ønske om, at folk kan holde til at være her – eller gå raske et andet sted hen, så psykiatrien ikke er et sted, man bliver syg af at være.”

Stillads til psykologisk tryghed

Den overordnede tanke med de mange øvelser og sikkerhedsliner, den ledende sygeplejerske har indført, er at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen.

”Noget af det, jeg har ladet mig inspirere af, som også har fået større bevågenhed, er begrebet psykologisk tryghed,” siger Lars Rønne Petersen og henviser til undersøgelser, der viser, at der, hvor der er stor psykologisk tryghed, er man i stand til at lære af hinanden, fordi folk tør sige, hvis der er noget, de ikke kan finde ud af – eller har lavet fejl.

Men for at komme dertil, er det en nødvendig og vigtig ledelsesopgave at skabe forskellige konstruktioner, som tillader og understøtter tillid og tryghed. Et af de steder, han har taget fat – og hvor det da har givet lidt gnidninger af få et andet fokus igennem – er konferencerne, der før forløb meget traditionelt.

”Konferencerne var et sted, hvor vi drøftede meget konkrete spørgsmål til lægen, fordi det var der, lægen var til stede, og lægerne kan være en mangelvare i psykiatrien,” forklarer oversygeplejersken, der sammen med sin overlæge-kollega har ledelsesansvar for afdelingens 32 medarbejdere, med det er primært Lars Rønne Petersen, der tager sig af personaleledelsen og fordelingen af opgaver til alle faggrupper.

”Men konferencerne kom meget til at handle om den enkelte forløb, og det er der selvfølgelig noget læring i, men kan alligevel også være uinteressant for de mange. Så jeg lavede en aftale med min lægefaglige lederkollega om, at lægerne fik nogle spørgetider, og så skulle vi bruge konferencerne anderledes,” siger han.

Alle skal deltage

Med det nye fælles fokus på konferencerne tager personalet på skift svære patientsager op, som udfordrer dem eller afdelingen.

”Og så foregår det lidt som supervision eller kollegial sparring, hvor en medarbejder fortæller om den svære sag, og et panel af kolleger forsøger at kloge sig ind i det. På den måde øver vi kollegial feedback og støtte, og personalet siger, det er et rigtigt rart sted at få hjælp,” fortæller han og røber, at der er flere bagtanker med processen, hvor alle uanset niveau, uddannelse og travlt program skal deltage og dele det, der er svært – ligesom læger og psykologer også er med på Fiskerbænken og være med i skytsengle-ordningen.

”Går man et lag dybere ned, så øver det os i at give plads til, at vi er forskellige og turde have andre holdninger end kollegerne, og at det er okay at være faglig uenig, selvom man er yngste mand – også uden at blive irettesat og samtidig udholde at få feedback uden at få oplevelsen af at være forkert. Det er en væsentlig del af at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen.”

Kodeks for godt medarbejderskab

Et af de første redskaber til at skabe psykologisk tryghed på afdelingen, som han tog fat på for snart 10 år siden var at lave et fælles kodeks for godt medarbejderskab.

”Kodekset siger noget om mine forventninger til personalet, men også noget om deres forventninger til mig, og hvordan vi er sammen på i arbejdet og i forhold til patienterne,” siger den ledende sygeplejerske, som konsekvent introducerer det for alle nye medarbejdere i huset.
Kodekset er så vigtigt og gennemarbejdet, at ledelse og medarbejdere i afdelingen brugte mere end et år på at få det på plads, først i en arbejdsgruppe og siden blandt alle kollegerne.

”Det tager rigtig meget krudt, hvis vi skal gøre det ordentligt. Men jeg tror, det løser nogle problemer et andet sted, så vi får den tid igen, siger han om kodekset, der stadig findes frem og diskuteres indimellem, ligesom personalet også refererer til det, uden at det nødvendigvis er oversygeplejersken, der er bannerfører for det.

”Det er min opgave ikke bare at have det liggende i en skuffe, men at tage det op, når noget bliver svært, og minde om, hvad er det rent faktisk, vi har lovet hinanden. Personalet kan også bruge det til at sige til mig: Hvad var det egentlig, du selv lovede os? Ikke for at dunke hinanden oven i hovedet, men mere i forhold til at være med til at skabe en tryghed i den måde, vi er sammen på.”

Render hinanden på dørene

Selvom de fleste tiltag er blevet rutiner og naturlige i det lokalpsykiatriske afsnit, skal det lange seje træk stadig holdes i hævd.

”Det er jo i særdeleshed min opgave hele tiden at give det benzin – også selvom man i perioder synes, at vi ikke har overskuddet til det. Det er også min opgave at forsøge at rekapitulere, hvis jeg kan se, at nogen bliver lidt ramt og forsøge at facilitere og bøje tingene den rigtige vej på konferencerne, hvis jeg fornemmer noget bliver svært i drøftelserne.”

Af og til mærker Lars Rønne Petersen undren over at han prioriterer så meget tid på at deltage i konferencerne, fordi det tager tid fra hans mange andre ledelsesopgaver.

”Men det her er vigtigt for mig. Jeg synes, det er en del af essensen i min ledelsesopgave,” argumenterer han og fortæller, at arbejdet med at skabe tryghed begynder allerede ved introduktionen af nye medarbejdere, hvor han gør meget ud af at italesætte, at her i afdelingen er man ny i to år.

”Det mener jeg faktisk, for det er et utroligt svært speciale at lære sig,” siger oversygeplejersken, der har en udtalt åben dør politik, hvor han og medarbejderne rent faktisk render hinanden på dørene, både når det gælder hurtige spørgsmål og svære knuder, der skal løses.

”Fordi det er meget sandsynligt, at andre rent faktisk allerede har løst samme udfordring.”

”Desværre kan jeg ikke sige, at der er ret meget af det her, jeg selv har opfundet. Men jeg tror, vi har været tidligt ude og derfor er nået langt,” siger den erfarne leder.

Skal han komme med en anbefaling til, hvad andre kan gribe fat i først, handler det om at skabe rammer for at turde tale om det, der er vanskeligt.

”Det er et kulturarbejde, som er noget af det sværeste og tager lang tid, så lad være med at have travlt. Det er en proces. Giv det tid. Det er ikke nødvendigvis noget, der bliver bedre i år, men det gør det næste år,” lover han.