DEN ENSOMME LEDER
Ledelsesmagsinet FORKANT sætter fokus på, hvordan vi som ledere tackler, at lederen ofte havner i en ensom rolle. ”Jeg har set selv de dygtigste, bedst evaluererede, mest værdsatte og anerkendte ledere, som pludselig kommer ind i en ny kontekst, hvor de står alene og pressede med komplekse opgaver og problemer - og så falder ledelseskvaliteten dramatisk, siger psykolog Vibeke Lunding-Gregersen. Hun mener, at man forsømmer at sikre ledernes trivsel og arbejdsvilkår.
LEDELSESMAGASIN FORKANT - Indsigt
Tekst: Journalist Thomas Davidsen, forkant@dsr.dk
I samme øjeblik du får ledelsesansvar, vil du sandsynligvis opleve, at dine medarbejdere opfører sig lidt anderledes overfor dig, end da I var jævnbyrdige kolleger. Måske tier de stille, når du træder ind i rummet. Måske skifter de samtaleemne. Måske lader de sig ikke mærke med noget, men er blot bevidste om, at de er i rum med deres leder.
Det kan være meget ensomt at være leder, siger autoriseret psykolog, Vibeke Lunding-Gregersen, der er direktør i Mindwork og medværtinde på podcasten ’Lederhjerne’.
”Vi har talt alt for lidt om ledernes trivsel og arbejdsmiljø, når man tager i betragtning, at ledelse i et arbejdsmiljøperspektiv kan betragtes som et højrisikojob. For det er et arbejde, hvor der er en naturlig høj forekomst af risikofaktorer i det psykiske arbejdsmiljø," mener hun.
Forskningen kan dokumentere, at dine medarbejdere griner lidt højere og lidt længere, når det er dig, som siger noget morsomt. De er også lidt mere enige med dig. Det er sådan, vi mennesker reagerer på magten i rummet.
Til gengæld kan forskningen også dokumentere, at mange ledere føler sig ensomme, fordi de ikke længere er en del af flokken.
I en amerikansk undersøgelse gav 61% af lederne udtryk for, at ensomhed har en negativ indflydelse på deres performance. (Red: Læs undersøgelsen her)
Og en svensk undersøgelse har vist, at 8 ud af 10 ledere føler sig ensomme. De giver udtryk for, at de savner nogen at snakke med.
"Der vil ofte være ubalance mellem de opgaver, der skal løses og tiden til rådighed. Der kan være uklare krav, skiftende dagsordner, og ikke mindst høje følelsesmæssige krav i arbejdet. Ledelse er blevet mere kompleks, og samtidig er forventningerne til lederne steget” siger Vibeke Lunding-Gregersen.
Konteksten er altafgørende
Lederen skal være konfliktmægler, psykolog, coach, HR-medarbejder, strateg, kommunikator, motivator, forhandler, problemknuser, inspirator, forandringsagent, IT kyndig, når IT-systemet ikke virker og jurist, hvis der opstår en tvist.
På mange måder er ledelse blevet en multifunktion uden, at vi har sikret tid og gode betingelser for ledelse i organisationerne, mener Vibeke Lunding-Gregersen.
”Nogle gange kan det se ud som om, at der findes særligt fremragende og robuste ledere, der på forunderlig vis er i stand til at klare det hele. Jeg bliver bare nødt til at sige, at jeg har set selv de dygtigste, bedst evaluererede, mest værdsatte og anerkendte ledere, som pludselig kommer ind i en ny kontekst, hvor de står alene og pressede med komplekse opgaver og problemer - og så falder ledelseskvaliteten dramatisk.”
Ledertrivslen falder
Andelen af ledere, der i Konsulenthuset Ballisagers kandidatanalyse svarer ’ja, i høj grad’ på spørgsmålet, om de er glade for deres job, er faldet fra 58% i 2019 til 48% i 2025.
Det er bemærkelsesværdigt, at andelen af ledere i de regionale organisationer, der i 2025 på samme spørgsmål svarer ’ja, i høj grad’, er på kun 23%.
Hvis lederen ikke trives, kan det være svært at skabe teamspirit og engagement omkring sig, konkluderer rapporten, som anbefaler:
- Sæt ledertrivsel på dagsordenen
- Sørg for, at lederen ikke føler sig unødvendigt beslutningsindskrænket.
- Supporter lederen med teamwork-redskaber.
- Hjælp lederen til ikke at forstå sig som en superhelt.
Hvis en leder havner i en organisation, hvor der er et godt netværk og en god kultur for samarbejde, så er man forholdsvist beskyttet mod risikofaktorerne. Hvis man derimod er leder på et sted, hvor der ikke er tradition for at tænke i støtte og sparring til ledelsesfunktionen, så kan man blive individuelt belastet, understreger Vibeke Lunding-Gregersen.
”Det må være slut, at vi bare peger over på lederen, når tingene ikke fungerer. Vi skal altid spørge, ’hvorfor’ fungerer det ikke. Konteksten er altafgørende. Ledere er jo, ligesom medarbejdere, bare mennesker, der risikerer at brænde sammen, hvis der ikke sikres systematisk forebyggelse og fokus på det, der kan beskytte i ledelse”.
Der er alt for lidt fokus på ledelsesudvikling, mener Vibeke Lunding-Gregersen.
”Vi snakker rigtig meget om, hvad der er god og dårlig ledelse. Men reelt har vi ikke forsket tilstrækkeligt i lederens trivsel. Al fokus har været på medarbejderne. Derfor er det ikke indarbejdet som en naturlig del af systemerne, at der er ressourcer til at støtte lederne. Det er ofte overladt til den enkelte leder eller ledergruppe at sætte ledelse og ledertrivsel på dagsordenen på en arbejdsplads.”
"Problemet er ikke, at vi ikke vil lederne det bedste, understreger Vibeke Lunding-Gregersen. ”Vi er bare så vænnede til at tænke på ledere som dem, der passer på medarbejderne, at vi regner med, at de klarer sig selv. Så det er der, vi må sætte ind. Ledernes trivsel skal forankres i en stærk organisatorisk ramme."
"Vi skal dog huske os selv på, at ledelse er fantastisk. Det må også gerne svært, men der skal være et kollektivt ansvar for at sikre gode betingelser for ledernes arbejde”, siger Vibeke Lunding-Gregersen.
Mød også ...
Ledelsesmagasinet FORKANT snakker ensomhed med to ledere.
Mød leder Majbritt Petersen - Læs her!
Mød leder Susan Johanne Pedersen - Læs her!
