Ledelsesforsker:

Vi skal erkende, at krisen ikke går væk!

Krisen har tilsyneladende bidt sig fast mange steder. Lange ventelister, mangel på hænder og samtidig udsigt til flere ældre og kronisk syge udfordrer flere og flere steder.

Manglen på både sygeplejersker og de øvrige faggrupper betyder, at det er svært at genskabe en normal hverdag. Mange stillinger er ganske enkelt nærmest umulige at besætte.

Overalt arbejdes der på højtryk med at finde veje til at bringe sundhedsindsatsen tilbage på sporet og tiden før Corona. Nu advarer ledelsesforsker Anne Mette Kjeldsen, der er lektor ved Kronprins Frederiks Center for Ledelse imod at tro, at sundhedsvæsenets krise kan forsvinde.

”Hvis vi skal lykkes med at tackle udfordringerne, er det vigtigt, at vi starter med at erkende, at krisen netop ikke går væk. For den går ikke væk. De udfordringer med for eksempel rekruttering, der er i sundhedsvæsnet, er et nyt grundvilkår, som vi ikke kan komme udenom. Alt peger på, at det vil fortsætte i lang tid,” lyder det fra Anne Mette Kjeldsen, der for nylig har stået i spidsen for et studie om medarbejdertrivsel og kriseintensitet, som netop er udkommet i tidsskriftet International Journal of Public Administration.

”Ledere kan hjælpe både sig selv og medarbejderne ved at forlade krisetænkningen som noget, der signalerer noget midlertidigt, der skal ”bare” skal løses og går over igen,” siger Anne Mette Kjeldsen, og tilføjer:

”For ingen kan holde til en følelse af at være på en brændende platform hele tiden – det skaber afmagt og apati i organisationen.”

Tænk helt anderledes om krisen

I stedet for at tænke krisen som noget midlertidigt, så skal lederne acceptere krisen som noget langvarigt og permanent. Og så skal krisen tænkes helt anderledes, mener Anne Mette Kjeldsen.

”Det er vigtigt, at ’krise’ ikke bare bliver en samlebetegnelse for en lang række mere eller mindre udfordrende omstændigheder. Lederen skal arbejde med at bryde kriseforståelsen op i rekrutteringsudfordringer, ressourceudfordringer osv.,” mener Anne Mette Kjeldsen.

Hun peger på, at lederen derved hjælper medarbejderne til at se sammenhængene mellem konkrete ledelsestiltag (fx gennem faglig ledelse og visionsledelse) og de forhåbentlig positive forandringer undervejs.

”Det giver medarbejderne bedre muligheder for at aktivere deres ressourcer, der hvor det gør en forskel. Og vi kunne for eksempel se under Corona, at da medarbejdere fik mulighed for at se denne sammenhæng, så gav det også mulighed for, at man kunne engagere sig og derved gøre en positiv forskel overfor borgere, patienter og samfund.”

”Så lederne skal tænke krisen som noget mere langvarigt som også kræver langsigtede løsninger. Det gælder fra det politiske niveau og helt ud på afdelingerne. Men det kræver netop derfor også ledelse. Vores forskning viser, at det skaber organisatorisk robusthed, hvis medarbejderne oplever mere visionsledelse, når kriseintensiteten er høj. Det indebærer, at lederne i medarbejdernes øjne tydeliggør, deler og fastholder en meningsfuld retning for organisationens arbejde – selv når det er svært. Sådan oplevede mange medarbejdere for eksempel situationen med Corona, og det skabte en positiv udvikling.”

”Og vi ved fra andre studier, at denne form for ledelse sammen med faglig ledelse, dvs. ledelse der har til formål at skabe og indfri en fælles forståelse af faglig kvalitet indenfor rammerne af organisationens mål, bidrager til organisatorisk resiliens … altså en mere robust organisation.”

Høje jobkrav kræver tydelig ledelse

Anne Mette Kjeldsen peger derfor også på, at lederen bliver nødt til at være endnu mere tydelig i sin ledelse overfor medarbejderne, når man oplever krise.

”Det kan nemlig direkte påvirke medarbejdernes motivation. I krisetider er der høje job-krav. Her er det så lederens opgave at være med til at sikre, at job-ressourcerne følger med. Eller at kravene sænkes. Job-ressourcer handler her ikke kun om kroner og ører og hænder, siger Anne Mette Kjeldsen, og forklarer:

”For eksempel er det også en job-ressource, hvis medarbejdernes motivation styrkes, fordi de har lyst til at bidrage til samfundet og hjælpe andre mennesker. Samtidig oplever de også, at de rent faktisk kan gøre en forskel. Så lederen har flere veje til at skabe job-ressourcer. Men det er vigtigt, at man husker at nære og vande motivationen hele tiden for eksempel ved at udøve visionsledelse og viser medarbejderne, hvorfor indsatsen er det hele værd, og hvordan de bidrager til en fælles sag – om ikke andet, så i det små og i det daglige. Vander og nærer man ikke løbende, så risikerer man omvendt, at medarbejderne ender med en udbrændthed.”

Husk den verbale anerkendelse

En måde at vande og nære job-ressourcen, altså medarbejdernes motivation, kan være ved, at lederen er mere verbal, viser forskning.

”I vores undersøgelse af ledelse og medarbejdertrivsel under Corona oplevede medarbejderne, at ledernes brug af mundtligt feedback koblet til deres arbejdsindsats faldt, da krisen var værst. Og sådan en udvikling er ikke godt. For vi ved fra anden forskning, at ledelse gennem positiv verbal anerkendelse koblet til medarbejdernes konkrete indsats og opgaveløsning er forbundet med øget motivation.”

At lederne var mindre verbalt anerkendende, da coronakrisen var værst, viser også noget om ledernes eget pres, mener Anne Mette Kjeldsen.

”Der er jo en grund til, at lederne opleves at udøve mindre verbal anerkendelse, når kriseintensiteten er høj. Det er analogt til det med, at man skal huske selv at få iltmasken på først. Det dur ikke, at lederen selv mister energien. Og den side af krisen skal der også arbejdes med.”

Krisen behøver ikke fortsætte uendeligt

At vi som ledere skal anerkende, at krisen ikke sådan bare går væk, behøver dog ikke betyde, at sundhedsvæsenets problemer vil blive permanente og vare evigt, understreger ledelsesforskeren.

”Nogle af de udfordringer, vi oplever i sundhedsvæsenet lige nu, er mere varige udfordringer. Men det betyder ikke, at krisen er varig, men vi skal acceptere at turbulensen kan være mere varig og af skiftende karakter. Dermed bliver vi nødt til at begynde at tale om, hvordan vi bliver bedre til at lede i turbulente tider ud fra, at det er et grundvilkår og med henblik på at skabe organisatorisk robusthed.
På den måde kan en mere robust organisation, der er bedre til at takle udfordringerne sammen måske blive dét, som medvirker til, at vi så pludselig netop oplever krisen anderledes. Ikke en uløselig krise - men mere som de forskellige udfordringer, som er en del af virkeligheden.”