Der sker noget, når vi tør være åbne om det, der er svært

LEDELSESMAGASINET FORKANT - INTERVIEW - Af Malene Mølgaard, journalist

Ledere kan også få ondt i maven, ligge søvnløse, mistrives og miste arbejdsglæden, når vilkårene gør, at man må gå på kompromis med sine værdier og er nødt til at udføre ledelse, man ikke er stolt af. Det er budskabet fra Elsebeth Hauge, der arbejder som selvstændig rådgiver for ledere og er forfatter til bogen Lederskam.

”Vi ser stadig stress som et individproblem, og det er tit det, der får skammen til at blusse op. Fordi man tænker, at det må være mig, der er noget galt med og mister evnen til at forholde sig rationelt til de rammer, man er i. Og så kommer man til at bære på den der skam,” siger Elsebeth Hauge, der i sit arbejde har talt med utallige ledere om, hvad de skammer sig allermest over i deres ledelse og ofte forsøger at gemme væk.

Desværre gemmer ledere i særlig høj grad på skammen og skyldfølelsen over ikke at slå til. En følelse, der ofte udløser stress og i sidste ende sammenbrud og sygemeldinger. Men ifølge Elsebeth Hauge, så er stressramte ledere ofte på et helt andet stadie end medarbejdere, når de endelig søger hjælp.

”De erhvervspsykologer, som jeg taler med, siger at det er helt utroligt, at de ledere overhovedet kom ud af sengen og kommet hen til psykologen, fordi de trækker den så langt, før de erkender, at de ikke kan lykkes med opgaven. På det tidspunkt har de brugt meget lang tid på at overbevise sig selv om, at det nok er dem selv, det er galt med. Så står man med så lavt et selvværd og så meget skam over, at man ikke er lykkedes, at man ikke ser klart længere og ikke rationelt kan se, at måske er der ingen, der kan lykkes med den her opgave.”

Fører til fyringer

Når det når dertil, at en leder falder sammen med et brag, har stressen ofte fyldt i rigtig lang tid.

”Rigtig mange ledere har stress uden at blive sygemeldt, fordi de har en pligtfølelse til at skulle performe i rollen. Men der har man altså som leder et særligt ansvar for kontinuerligt at sørge for sin egen trivsel og tjekke sit moralske kompas, fordi man har ansvaret for og magt over andre mennesker,” slår hun fast.

Samtidig kan faldet, når lederen endelig bukker under efter langvarig stress, tage rigtig lang tid at rejse sig fra igen. Og nogle gange for lang tid for tålmodigheden på arbejdspladsen.

”Der er vi nok mange steder stadig i organisationerne i Danmark, hvor det kan være sværere at gøre noget ved rammerne, end at skifte den her person ud. Det bliver tit den lette løsning at fyre den ene person, som er blevet stresset, og så håber vi på, at det, der nok egentlig er et kulturelt problem i en organisation, det går væk – eller at der i hvert fald ikke er nogen, der taler mere om det,” konstaterer Elsebeth Hauge, som oplever et mønster i, at selvom der er åbenlyse kulturelle udfordringer i en organisation, kommer man stadigvæk til at placere det som et individproblem, fordi det er til at gøre noget ved – og også forståeligt for omverdenen, når hændelser nogle gange rammer forsiderne.

Heldigvis aner hun en spirende ny retning:

”Jeg synes, det begynder at komme, at man siger, måske er det rammerne, det er galt med og ikke det enkelte menneske. Vejen frem er, at ledere får mere viden om psykologien og øget forståelse for hvilke gruppedynamikker, der er på spil. Ved at forstå, hvad det handler om, kan vi begynde at tale om det. Når vi tør få det på banen og sige: ”Jeg er bange for at blive fyret eller få at vide, jeg ikke slår til,” så bliver det nogle helt andre og enormt spændende og også skrøbelige og sårbare samtaler. Men de bliver meget mere interessante, og så sker der noget,” siger hun og foreslår nærmest at gøre sig selv arbejdsløs som ledelseskonsulent.

”Jeg synes egentlig, vi skal fyre alle de der coaches og så bare være der for hinanden i en ledergruppe og være meget mere nysgerrige på, hvordan kollegaen har det. Ledere skal være meget bedre til at sige: Hvordan har du det egentlig? Der sker noget i relationerne, når vi tør være åbne om det, der er svært. Så får man også øje på, at vi faktisk kan hjælpe hinanden rigtig meget.”

Skam flyttes rundt

Ifølge forfatteren til bogen om lederskam, hvor 25 ledere fortæller om alle de skamfulde følelser og handlinger, de ikke tør dele med andre, ser hun en tendens til, at skyld og skam bliver smidt nedad, når opgaverne og problemer bliver komplekse og svære at løse, og lederens stress viser sig som aggression eller forråelse.

”Skam kan man flytte rundt med i en organisation. Når der mangler medarbejdere, og folk begynder at melde sig syge, fordi de bliver pressede af at have for travlt, kan afmagten vise sig som aggression eller forråelse, hvor en presset leder stønner højlydt, hvis en medarbejder ringer og melder sig syg. Eller man begynder at anvende magt og pålægge medarbejderne overarbejde og ekstravagter. På den måde videregiver lederen skam til medarbejderne over ikke at slå til.”

Til spørgsmålet om, hvorfor der ikke er nogen, der siger noget, når en leder brænder sammen, svarer eksperten i lederskam ærligt:

”Jeg kan godt forstå, at medarbejderne ikke har lyst til at gå hen til en leder, der er lidt aggressiv og bygger et skjold omkring sig, fordi hun måske skammer sig over at være stresset. Og samtidig lyder det fra ledelsen ovenover, at du lige må få enderne til at hænge sammen for at få vagtplanen til at gå op – for du kan vel godt klare din ledelsesopgave?” fortæller Elsebeth Hauge og kalder det en skjult trussel.

Her er det, lederskammen lynhurtigt vokser og bider sig fast i et virvar af umulige forventninger at leve op til og forstærker følelsen af ensomhed og tanken om at, det må være mig, den er gal med, siden jeg ikke kan få det her til at lykkes, forklarer hun.

”Så helt ubevidst sker der det, at lederen tænker: Okay, jeg er nok heller ikke god nok til det her. Jeg må lige begynde at arbejde lidt om aftenen for at få rekrutteret nogen og møde lidt tidligere ind, og jeg kan lige hjælpe lidt ude på gangene.”

Forsvarsmekanismer og tunnelsyn

Som ledelsesrådgiver oplever Elsebeth Hauge ofte, hvor svært det er for ledere at tale om, hvis de ikke magter opgaven – eller hvis den reelt er umulig at løse.

”Men man glemmer at forholde sig til, om det faktisk er en rimelig opgave, man har fået. Og derfor påtager man sig den her skam, som ledelsen ovenover åbenbart gerne giver videre, fordi de heller ikke kan løse opgaven med rekruttering eller ikke tør tage samtalen med politikerne om at prioritere af frygt for at blive sat under administration. Så begge parter distancerer sig lidt og taler sandsynligvis langt mindre sammen, end de egentlig burde i de svære situationer,” siger Elsebeth Hauge og fortæller om sine erfaringer som rådgiver for blandt andet ledere i sundhedsvæsenet.

”Når jeg spørger, hvilke samtaler har I så om det, så siger de: Jamen vi har da de samtaler nede ved kaffemaskinen, hvor vi spørger, om din kalender også er fyldt, og er jeres belægning på afdelingerne også helt ude af kurs? Altså man kan godt have den der lidt overfladiske snak eller brokkekultur, men vi mangler de samtaler om, hvad er det så, vi gør helt konkret?”

I sit arbejde med ledergrupper bruger Elsebeth Hauge meget tid på at træne, hvordan vi kan tale meningsfuldt, nysgerrigt og indlevende om ledelse, værdier og mod.

”Fordi det ofte handler om at komme i kontakt med baggrunden for at man overhovedet blev leder,” fortæller hun og slår fast, at de organisationer, der giver lederne mulighed for at tale om det hele liv, er dem, der vinder fremtidens dygtige medarbejdere i et trængt arbejdsmarked.

Hun understreger, at hun ikke er ude på udstille nogen som syndere eller dårlige mennesker.

”Men så snart, vi oplever, at noget er svært løsbart, så er der en tendens til at hoppe i forsvarsmekanismer, hvor man får tunnelsyn eller kommer til at vurdere et nødråb i en mail som mindre vigtig i håbet om, at tiden løser problemerne,” siger hun og henviser til de mange sager de seneste år, som er endt på avisernes forsider, fordi der enten ikke bliver givet besked om kritiske forhold på en afdeling – eller hvor det øverste ledelseslag ikke læser alvoren i det, de faktisk får besked om.

Ryk sammen i bussen

Skal ensomheden i lederjobbet brydes og skandalerne undgås, bliver vi ifølge eksperten i lederskam nødt til at tale om de uløselige dilemmaer og ubalancen mellem krav og ressourcer. Både som forebyggelse og kur, når man står midt i sygemeldinger og opgaver, der hober sig op.

”Lige nu er der en masse skam i sundhedsvæsenet på alle niveauer af ledelse og helt nede hos medarbejderne, hvor rigtig mange beslutninger ender. Og samtidig hører jeg ofte fra sundhedsvæsenet, at der ikke er tid til lederudvikling, coachende ledersamtaler eller de årlige LUS-samtaler, fordi der er for meget at lave. Der er nogle samtaler, som bliver skåret væk – eller også vil man ikke belemre sine travle kolleger med at sige det højt, hvis man føler sig utilstrækkelig i bestemte situationer. Mange steder mangler man faktisk et sprog for det, fordi vi ikke er trænet i at spørge ind til utilstrækkelighedsfølelsen. Men det bider altså sig selv i halen både i forhold til lederens egen trivsel og den faglige evne til at være leder,” advarer hun og indskyder, at hun hader klicheen at rykke sammen i bussen, men alligevel bruger den i denne sammenhæng.

”Der er brug for, at oversygeplejersker og chefer er åbne omkring deres udfordringer. Som ledelsesgruppe er man nødt til sammen at blive meget konkrete om, hvilke prioriteringer og beslutninger, ledelsen har brug for rygdækning for i medierne og over for politikerne. Når mellemledere og medarbejdere ved, hvem der har deres ryg, så skaber det meget mere faglig stolthed og kognitiv kapacitet til at kunne agere, og dermed skaber vi også et dygtigere sundhedspersonale. Men det handler om mod. Mod til at risikere, at man enten bliver sat under administration som leder, eller at man bliver opsagt. Og det er der rigtig mange ledere, der ikke er klar til,” konstaterer Elsebeth Hauge og tilføjer:

”Det mod kommer tit først, når man ikke kan komme ud af sengen en morgen, fordi man er så fyldt af stress. Så jeg kan ikke komme i tanker om bedre løsninger, når man har flere opgaver end ressourcer. Nogen skal prioritere, og lige præcis i sundhedsvæsenet, bliver det at prioritere for at få det til at gå op, noget som regionerne kommer til at bruge meget af deres tid på de kommende år,” forudser hun.