FASTE, TVÆRFAGLIGE OG SELVSTYRENDE TEAMS ER FREMTIDEN

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Nyhed
Tekst: journalist Helle Jung, forkant@dsr.dk

25 kommuner har gennemført forsøg med at etablere faste teams i ældreplejen. 

Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, VIVE, har fulgt udviklingsarbejdet og nu offentliggjort sin evaluering.

Den nye teamstruktur bliver fremtiden, konkluderer VIVE. Faste, tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen øger kvaliteten af plejen og giver bedre trivsel hos medarbejderne

”Alle de medvirkende 25 kommuner har en intention om at udbrede de faste tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen. Ingen synes efter at have været med i forsøget, at ideen er dårlig, eller de vil gå tilbage til deres gamle arbejdsform. Men det svinger meget, hvordan man har arbejdet med forsøget, og hvor parat man er til at udbrede de udviklede løsninger rundt i kommunerne.”

Det fastslår projektchef i VIVE, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, Martin Sandberg Buch, der står i spidsen for evalueringen af de 25 kommuners forsøg med at indføre faste tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen.

Forsøgsprojektet har løbet, siden Socialstyrelsen i slutningen af 2021 udloddede 191,6 mio. kr. til formålet og frem til udgangen af 2023.

Dyrt ikke at være konsekvent

Martin Sandberg Buch vurderer, at kommunerne lige nu står i vigtige overvejelser om, hvordan og hvornår man vil udbrede arbejdsformen i stor skala.

”De kommuner, der har fastholdt en organisering, hvor syge- og hjemmeplejen er adskilt, og taget tingene lidt ad gangen, har typisk arbejdet med en større del af organisationen og med løsninger, der ikke har udfordret de eksisterende måder at gøre tingene på i radikal grad. Det har på den ene side lettet udviklingsarbejdet og gjort det muligt at høste en række lavthængende frugter, for eksempel tværfaglig sparring og et forbedret arbejdsmiljø i de teams, man har oprettet i hjemmeplejen. På den anden side opstår der med den tilgang en række dilemmaer, især i forhold til hvordan man skal bruge de professionsuddannede medarbejderes tid,” forklarer han.

”Det er svært at skulle balancere en lille, tæt og uformel team-organisering med en organisation, som stadig er styret efter en masse paragraffer og organiseret i en række monofaglige funktioner, der sætter rammerne for opgaveløsningen.”

Ifølge Martin Sandberg Buch ender man dermed let med en ”kompenserende organisering” med mange møder, der kun i ringe omfang frigør tid eller ressourcer til de borgernære opgaver, når man forsøger sig med en ny arbejdsform, men ikke samtidig ændrer den bagvedliggende organisation.

Resultater kræver tid og nærhed

I de kommuner, der er lykkedes med at opnå gode resultater med for eksempel at sikre fuld faglig integration af syge- og hjemmeplejen på teamniveau, er der en tendens til, at resultaterne har været personbårne af engagerede teamledere og fagpersoner, der rigtig gerne har villet lykkes med den nye organisering.

”Rigtigt meget kan lade sig gøre, når viljen er der, og når der er mulighed for at udvikle de rette kompetencer. Vi kan se, at når man er lykkedes med den faglige integration, så løfter de gode resultater sig helt vildt. Det smitter ganske enkelt af på den faglige kvalitet og arbejdsglæden blandt samtlige medarbejdere, når alle oplever at få indflydelse og blive hørt. Så kan det virkelig noget. Og vi kan se, at det handler om at afse tilstrækkelig tid blandt medarbejderne til at udvikle den nye arbejdsform for at kunne nå der til,” fortsætter Martin Sandberg Buch.

”Vi kan også se, at der er gode takter i at nedbryde armslængden mellem dem, der beslutter og bestiller opgaverne, og dem, der udfører dem. Og det er helt afgørende, at de udførende selv er med til at vurdere og fastsætte behovet hos borgerne. Til gengæld skaber nærheden mellem de forskellige faggrupper og funktioner en stor gensidig tillid og tryghed, der fagligt især løfter sosu’erne. De tør pludselig spørge om hjælp eller forklaringer, mens de før ofte ikke engang vidste, hvilken sygeplejerske, der stod for sygeplejen af deres borgere, og ofte heller ikke havde adgang til bare et telefonnummer at kontakte sygeplejen på.”

Projektchefen peger på, at medarbejderne i en række af de kommuner, der har fået mest ud af forsøget med af indføre faste tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen, nu fungerer som vigtige ambassadører for den nye arbejdsform over for de kolleger, der skal arbejde videre med de nye løsninger.

Betingelserne for succes

Skal indførelsen af faste tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen lykkes, både i de 25 forsøgskommuner og i de øvrige 73, skal man ifølge projektchef Martin Sandberg Buch som ledelse og organisation melde klart og tydeligt ud, hvilken vej man vil gå.

”Så kan man efterfølgende undersøge og drøfte, hvordan man skal nå frem til målet. Derudover er det også et spørgsmål om løn- og ansættelsesvilkår, og om man for eksempel har faste vagter. Ligesom det afhænger af et velfungerende MED-system, hvor ledere og faglige repræsentanter i samarbejde er i stand til at løfte blikket.”

Han peger endvidere på, at det i et langsigtet perspektiv også er vigtigt, at uddannelsesinstitutionerne får mere fokus på kompetencer i tværfaglighed og værdien af at kunne samarbejde på tværs af faggrupper. Og på regeringen og Folketingets vigtige mulighed for at skubbe i retning af en bedre organisering af den kommunale ældrepleje med den ældrereform, der i øjeblikket arbejdes på.

”Det kræver, at sundhed også tænkes ind som en del af en reform af ældreområdet. Men det er der desværre ikke lagt op til, som det ser ud nu,” afslutter Martin Sandberg Buch.

Læs også:

• Find VIVEs evaluering her!
• Sådan er det lykkedes af skabe velfungerende faste teams på tværs af fagligheder i hjemmeplejen i Aalborg - Læs her!
• I Tårnby skal forsøg med faste tværfaglige og selvstyrende teams udbredes til hele kommunens hjemmepleje - Læs her!