TVÆRFAGLIGHED FORUDSÆTTER ET FARVEL TIL RIGID BUM-TANKEGANG... 

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Nyhed
Tekst: journalist Helle Jung, forkant@dsr.dk

Resultatet af at medvirke i Socialstyrelsens forsøg med at indføre faste tværfaglige og selvstyrende teams er ganske håndgribelige i hjemmeplejen i Tårnby Kommune på Amager.

Borgerne er gået fra at se mange forskellige ansigter til at se nogle få og velkendte. Målet var højst otte forskellige medarbejdere i løbet af en uge hos den gennemsnitlige borger, som får tre besøg i døgnet, men antallet af ansigter er faktisk helt nede på seks.

Alle medarbejdere bliver hørt, når det gælder borgernes behov og ønsker til ydelser. Og alle medarbejderne deltager i ”puslemøder”, hvor opgaver fordeles, og ruter planlægges.

”Ifølge VIVE’s evaluering er medarbejdertilfredsheden hos os steget markant, og også målt i forhold til den resterende hjemmepleje. Medarbejderne kender i dag borgerne bedre, er blevet fagligt stærkere og forholder sig tværfagligt til borgerne."

"Nu har de indflydelse og derfor bedre opgavelister, fordi de har fået en bedre indsigt og derfor bedre kan sparre med de andre faggrupper. De bedre handlemuligheder har givet et tættere samarbejde i teamet,” fortæller Tina Warming, der er distriktsleder for et hjemmeplejedistrikt, akutsygeplejen samt Plejehjemmet Løjtegårdsvej i Tårnby Kommune, der tilsammen tæller omring 250 medarbejdere, hvoraf 35 er sygeplejersker og syv ledere.

Hjemmepleje-teamet er overvejende selvstyrende på fagligheden og på det, som relaterer til borgerne, mens lederne fortsat har ansvaret for planlægning af vagtrul og ferie, ligesom de har en vigtig opgave i at understøtte læringsprocesser og sikre strukturerne.

”Det bedste er klart, at de tre faggrupper er kommet tættere på hinanden. Men vi har også brugt mange kræfter på at illustrere og tale om, hvorfor vi gør det her.”

Kostbar forberedelse

Tårnby fik 7 mio. kroner fra Socialstyrelsen til at gennemføre forsøget med at afprøve faste tværfaglige og selvstyrende teams i hjemmeplejen i december 2021. Herefter gik der 10 måneder med at planlægge og ændre organisation og struktur, så man var helt klar til at gå i gang.

”Det er dyrt at udvikle og coache, fordi det er så tidskrævende. Ideerne skulle komme fra medarbejderne, som dernæst skulle implementeres og tilrettet efter devisen, at det, der virker, har vi gjort mere af, og omvendt,” uddyber Tina Warming.

Forsøget kom i gang med to teams, et for de somatiske borgere og et socialt team for de psykisk sårbare borgere. For førstnævntes vedkommende har man nu fundet frem til en ”bæredygtig” form, altså en organisering, der ikke koster mere, end den eksisterende hjemmepleje, og som indeholder den samme ansigt-til-ansigt-tid med borgerne som før.

For det sociale teams vedkommende har man ”endnu ikke knækket koden” mellem integrationen af de klassiske hjemmeplejeydelser og den socialpædagogisk indsats. Her fortsætter forsøget derfor efter aftale med Socialstyrelsen i endnu et halvt år.

Tværfaglighed kræver medinddragelse

Distriktets bæredygtige form for organisering danner forlæg for kommunens øvrige hjemmepleje i kommunen, der nu skal danne teams og integrere sygeplejen.

”I vores ønske om at gå fra en monofaglighed til tværfaglighed var det ikke nok alene at bringe folk fysisk sammen. Det viste sig at være svært at skabe tværfaglighed, fordi medarbejderne med årene, qua myndighedens rolle, var kommet langt væk at vurdere borgernes behov. Vi skulle med andre ord skabe nogle strukturer, der kunne give dem deres faglighed tilbage. Det gjorde vi på en række møder med en fast struktur og en facilitator, hvor medarbejderne sammen med visitationen identificerede borgernes behov og udfordringer, og hvordan de bedst kunne løses,” fortæller Tina Warming.

”Skal faste tværfaglige og selvstyrende teams blive en succes, skal man give medarbejderne deres faglighed tilbage. Det tog et halvt års tid, før vi havde fået blødt BUM-modellen (se faktaboksen, red.) op og fandt frem til en form med to ugentlige teammøder, hvor alle, inklusiv myndigheden, deltager og kommer til orde.”

Resultaterne er til gengæld gode og tydelige.

”Sygeplejerskerne har taget det kliniske ansvar på et langt højere niveau og tager større ansvar for at oplære og opgaveoverdrage til deres kolleger. På borgerniveau kender alle medarbejdere samtlige borgere. Og alle møder ind samme sted og spiser frokost sammen, og det gentager sig om eftermiddagen med dokumentationsarbejdet. Det tætte kendskab medarbejderne imellem betyder, at de hurtigere opsporer helbredsændringer og nye behov hos borgerne, fordi de umiddelbart kan gribe fat i hinanden og tale sammen. Og alle tør taget ordet, spørge og føler ansvar for at hjælpe, fordi alle faggrupper i dag kender hinanden.”

Lederne skal coache

Tina Warming indrømmer, at der har været mange ledelsesmæssige udfordringer med at indføre de faste tværfaglige og selvstyrende teams, men det sværeste har været opgøret med den klassiske BUM-model.

”Den har været et redskab til styring af hjemmeplejen siden firserne, og medarbejderne har i årevis blot fået stukket en køreliste ud og udført opgaverne uden at tage stilling til dem. At få medarbejderne til at stille spørgsmål ved den tankegang, har for mange været utrygt. Forandringer skaber jo ofte utryghed, og enkelte er da også stoppet hos os, for nyt ansvar og indflydelse er ikke noget for alle.”

Nu, da den nye arbejdsform skal udbredes til hjemmeplejen i hele Tårnby Kommune i løbet af i år, er opgaven at få alle med.

”Fra politisk hold er der vedtaget en ældrestrategi, der understøtter den nye arbejdsform. Samtidig har vi lært, at vi, med den nye arbejdsform og den kulturændring, den fører med sig, også må forvente både modstand og utryghed,” siger Tina Warming.

Den erkendelse opstod på et tidligere i processen, da frustrationerne var så store, at man måtte tage en ekstern konsulent ind for at skabe et magtfrit rum uden ledere, så medarbejderne kunne tale frit.

”For os ledere handlede det efterfølgende om at skelne mellem, hvad vi kunne ændre på, og hvad der var en del af vilkårene og rammerne.”

Det førte blandt andet til, at man gik fra to til en enkelt teamleder, så medarbejder kun havde en ledelsesstil at forholde sig til.
Den videre udbredelse af faste tværfaglige og selvstyrende teams koncentrerer sig lige nu om ledernes kompetenceudvikling.

”Vi er vant til a være dem, der har svarene, men lederne skal i højere grad være dem, der coacher medarbejderne og faciliterer deres evne til at vurdere, hvilke ydelser borgerne har behov for. Det betyder ikke mindre ledelse, men en anden form for ledelse, for lederne har fortsat det overordnede og strategiske ansvar,” fastslår Tina Warming.

”Hvis tingene ikke udvikler sig, må man som leder ind imellem tage en beslutning og udstikke en retning. Men det ligger fast, at det nu er et fælles ansvar at sikre, at udviklingen går den rigtige vej.”

Du kan se tv-indslag om forsøget i Tårnby Kommune i 21SØNDAG på DR1 fra 4. februar 2024 her