Tilknytning, livsfaseledelse og grundig onboarding holder på medarbejderne

LEDELSESMAGASIN FORKANT - NYHED
Tekst: journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk
Fotos: Pressefotos

Fastholdelse har længe været en del af rekrutteringsindsatsen på Aalborg Universitetshospital. Men ord skaber retning og kultur. Og derfor besluttede ledelsen at bruge det mere positive ord ’tilknytning’ i stedet, fortæller Lisbeth Lagoni, der er sygeplejefaglig direktør.

”I flere år har vi haft fokus på, hvordan man skaber en god tilknytning til arbejdspladsen. Vi vil gerne bruge det ord frem for fastholdelse, der signalerer, at man forsøger at ’holde fast’ på folk og giver associationer til fastholdelse i bælter i psykiatrien. Og der er jo ingen, der ønsker sig fastholdt et sted,” understreger Lisbeth Lagoni.

”Tilknytning derimod handler om at blive set, hørt og udviklet, og arbejdspladsen at ikke bare er et sted, hvor der skal eksekveres og leveres,” forklarer hun.

Synlige på sociale medier

”Men når det så er sagt, så har vi længe haft en målrettet strategi, hvor vi arbejder på flere parametre i forhold til at rekruttere og tilknytte folk til vores arbejdsplads,” siger den sygeplejefaglige direktør og røber, at det viser sig, at de er lykkes så godt med det, at hun er blevet kontaktet af Sundheds- og Indenrigsministeriet, fordi Aalborg Universitetshospital har et af de laveste ’turn overs’ i forhold til, at medarbejderne faktisk bliver på arbejdspladsen.

”Det er jo nok på grund af, at vi i flere år har arbejdet med den her strategi, hvor vi starter med branding. Vi har undervist alle vores ledere i, hvordan de gør sig attraktive. Vi har fået vores medarbejdere til at være ambassadører, og vi har flere profiler på sociale medier som Instagram og Facebook,” siger hun og fremhæver særligt akutmodtagelsen, hvor to ledende oversygeplejersker har den målrettede strategi at være meget aktive på Instagram.

”De poster små film og indlæg fra deres dagligdag på en sjov måde, der viser noget om kulturen, og hvordan de har det i afdelingen. Det har faktisk betydet, at fra at have det rigtig svært, når de slår stillinger op, så har de fået ansat alle dem, de skal have i afdelingen og de får ansøgere, når de slår job op. Jeg tror også, de synes, det er sjovt at lave,” siger direktøren, der følger med og bliver glad, når hun ser, hvad de poster.

Inviterer studerende

Desuden sørger hospitalet for at være synligt på uddannelsesinstitutionerne og inviterer to gange om året sygeplejerskestuderende ind på hospitalet til oplæg og mulighed for at stille spørgsmål til sygeplejerskerne om, hvad det vil sige at være sygeplejerske for eksempel på en medicinsk afdeling, intensiv eller akutafdelingen.

”Så de kan se, hvad de kommer ud til som uddannet sygeplejerske, fordi vi netop har kunnet se, at frafaldet er højst i starten af uddannelsen,” forklarer Lisbeth Lagoni og fortæller, at det store fokus på tilknytning af sygeplejerskestuderende begynder tidligt.

”Nogle steder starter de som servicemedarbejdere hos os i stedet for at have fritidsjob i en kiosk. Og efterhånden som de bliver dygtigere, får de flere og flere sygeplejefaglige opgaver i deres vagter. Det er jo også en måde at introducere dem til hospitalet. Og vi har faktisk snakket om, om vi allerede skal tage fat i dem, der har fjumreår også i stedet for, at de står på Mc Donalds eller 7eleven,” tilføjer hun.

For at give de nyuddannede sygeplejersker en god start, er der mulighed for at holde dem uden for normering de første tre uger. Desuden får det et kursus ’Godt fra start’ hvor de lærer basale færdigheder på hospitalets træningscenter. Nyansatte, der ikke kommer direkte fra studiet, får også et opstartsforløb og en mentor.

”For en ting at have nogen, der hjælper med at komme ind i specialet. En anden ting er at have en mentor at støtte sig til, hvis noget er svært. Og mentoren sørger også for, at de har en social platform og inddrages i afdelingen,” forklarer Lisbeth Lagoni.

Synlige karriereveje

Men fokus på tilknytning stopper ikke her. Det fortsætter også for de medarbejdere, der har været ansat i længere tid, hvor lederne skal sørge at vise synlige karriereveje. Det gælder både i specialet, men også stillinger på tværs af funktioner, som er helt nyt.

”Så man eksempelvis både har ambulant og sengeafsnitsfunktioner. For vi er nødt til at fordele vagter og helligdage mellem os på en anden måde, og så må vi gøre det også med et fagligt islæt, som gør, at man også føler sig fagligt kompetent til de opgaver, man skal løse,” forklarer Lisbeth Lagoni og tilføjer, at hospitalet ikke tillader brug af eksterne vikarer, og det har ført til, at flere er interesseret i fastansættelser, ligesom der arbejdes med attraktive seniorvilkår.

”Igen, vi prøver simpelthen at arbejde med tilknytning hele paletten rundt fra de helt unge til den ældre medarbejder, og hvad der skal til for at seniorerne bliver på arbejdsmarkedet. Så vi satser ikke på én gruppe.”

Livsfaseledelse

Et vigtigt skridt til at tænke nyt var et genrekrutteringsprojekt sidste år, hvor regionen gav midler til prøvehandlinger med ansættelse af seniorer fra alle faggrupper, som egentlig var stoppet på arbejdsmarkedet.

”Så havde vi dem inde i op til 15 timer om ugen som mentorer, der understøttede nogle af de unge. Eksempelvis havde vi en 70-årig patolog, der er dygtig til at obducere, som kunne lære de unge noget, som man ikke nødvendigvis har samme tid til i hverdagen. Og vi havde seniorsygeplejersker, som var mentorer og rollemodeller for nogle af de helt unge sygeplejersker,” fortæller Lisbeth Lagoni begejstret og røber en vigtig bagtanke med projektet:

”Det, der var formålet, var at få lederne til at se, at selvom man kun kan arbejde 15 timer, så kan man faktisk godt bidrage med nogle ting på arbejdspladsen. Min kongstanke var, at nu fik de tilskud til at prøve det af, og når de så står med en medarbejder, der går på pension, så kan de tilbyde dem at komme tilbage og få en enkelte vagt om ugen eller bare få timer, hvor de kommer ind og hjælper til i stedet for at hente vikarer udefra. Det giver noget luft i hverdagen, og flere har faktisk fulgt det op,” siger hun tilfreds og fortæller om en pensioneret sygeplejerske, der vendte tilbage efter et år og i dag har en ugentlig vagt, hvor hun deltager i bestemte operationer.

”Hun er superglad og giver energi ind i afdelingen. Vi prøvede at gøre op med det stive system, og det har faktisk givet succes. Så det at kunne se folk i forhold til deres livsfaser, det er sindssygt vigtigt.”

Muligheder for udvikling

I det hele taget er det vigtigt ikke at overse nogen grupper – heller ikke de erfarne sygeplejersker, som førhen nok har måtte tage en ekstra tørn, når nye og nyuddannede skulle læres op.

”Og det duer jo ikke! De skal jo også opleve, at der sker noget for dem, udover at de tager alle vagterne, så de ikke bare føler sig som arbejdsheste ude på afdelingen,” understreger den sygeplejefaglige direktør, hvis mantra er, at alle skal føle sig set og hørt.

Foruden et godt setup for forskning og udvikling i hverdagen er der oprettet kurser for seniorsygeplejerskerne, der også gerne ville lære noget af det, de nye kolleger lærte på ’Godt fra start.’ Det blev til kurset ’Godt greb om sygeplejen’ med de nye sygeplejeteorier og træning på simuleringsafdelingen i de ting, hvor man måske er blevet lidt rusten.

”Vi har også afdelinger, der arbejder med ’Lunch & Learn’ et par gange om ugen, hvor de samles og spiser frokost, mens de får undervisning. Det er et lille pust i dagligdagen, hvor man får sat faglighed på dagsordenen. Og nogle afdelinger laver teamtræning, så medarbejderne bliver trygge i bestemte situationer. For det er jo det, det hele handler om,” siger hun og understreger:

”På trods af travlhed og at vi har mange patienter, så handler det om, at man er tryg i det, man gør. Og hvis en patient bliver dårlig, så ved man, hvordan man skal håndtere det. For det er der, vi mister allerflest og får flest sygemeldinger. Det er, hvis man bringer vores personale ud i nogle situationer, hvor de ikke føler, de kan håndtere det. Det er jo levende mennesker, vi har med at gøre.”

Vigtig worklife-balance

Lisbeth Lagoni gør meget ud af at sikre, at lederne har fat i deres folk og finder ud af, hvad der er vigtigt for, at medarbejderne får succesoplevelser.

”Det er en kæmpe ledelsesmæssig opgave, og lederne siger, at medarbejderne kræver at blive set og hørt og forstået i de situationer, de står i. Der er sket en omvæltning, fra da jeg selv var sygeplejerske for mange år siden, hvor jeg fik en vagtplan, og så fik jeg den til at hænge sammen med mit privatliv, eller også byttede jeg selv vagter,” fortæller hun og konstaterer:

”Der er flere diskussioner nu i forhold til worklife-balance, og der må man jo bare respektere, at tiden er en anden, og der er nogle andre hensyn, vi skal tage,” konstaterer hun og kalder det en stor opgave, der ligger forude.

”Det nytter ikke, at vi mister de unge på arbejdsmarkedet, fordi vi ikke kan håndtere de krav, de stiller til at få worklife-balance. Men jeg synes, at alle ledere her, har taget opgaven på sig. Og når jeg hører, hvilke tiltag, de gør derude for at prøve at rumme alle, og hvordan de hele tiden prøver at lave vagtplaner, som understøtter den enkelte medarbejder, så bliver jeg faktisk stolt!”

Stor ledelsesopgave

Lisbeth Lagoni er fuldstændig klar over, selvom hun som sygeplejefaglig direktør har ambitioner og sætter ting i gang og kan skabe rammer ved at sætte kurser for de nye og de erfarne sygeplejersker i gang eller sikre midler til at friholde nyansatte for normeringen og til at få seniorerne tilbage på afdelingerne, så er det jo ikke nødvendigvis ensbetydende med, at lederne gør det, hun ønsker.

”Det er mine ledere derude, der skal udfylde de rammer. Derfor gør vi rigtig meget for at sikre, at vores ledere har de rigtige kompetencer og bliver understøttet med kurser og supervision i ledelsesgrupperne, så de er klædt på til de opgaver, de står med. For det er ikke altid nemt at få tingene til at gå op i en højere enhed. Så der ligger en stor opgave på mine ledere, men jeg synes faktisk, at de generelt lykkes med den,” anerkender hun og peger på, hvad det nye syn på tilknytning har betydet for ledelsesopgaven på hospitalet:

”Jeg tror, vi er blevet meget mere bevidste om, at god ledelse handler om, at man sætter nogle klare mål i afdelingerne for, hvad er det opgaven kalder på nu? Og så har vi arbejdet rigtig meget med, at lederne er så oplyste som muligt om, hvad der sker på overordnet plan, hvor organisationen bevæger sig hen, og hvorfor der træffes de dispositioner, der gør.”

Det betyder, at direktionen mødes med lederne en gang om måneden og informerer om aktuelle begivenheder og tiltag, så lederne kan disponere i deres afdelinger ud fra den retning.

Men. For der er altid et men. I december, da der var mediebevågenhed om massefyringer på Aalborg Universitetshospital, trak det tænder ud. Så er det svært at holde fast i de gode takter.

”Det er der, vores ledere virkelig kommer på arbejde i forhold til en streng prioritering. Men vi arbejder også rigtig meget med det, der hedder ’Vælg klogt’ – er der så nogle ting, vi kan lade være med at gøre? Skal vi lave om på nogle arbejdsgange for at få plads til noget andet? Men man kommer aldrig udenom prioriteringer, og jeg synes, når jeg kommer ud på afdelingerne, at der er en god stemning.”