Få inspiration fra tre ledere:
SÅDAN SKABER DE BEDRE TRIVSEL OG PRODUKTIVITET 

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Aktuelt
Tekst: Journalist Heidi Nielsen, forkant@dsr.dk

Iben på Samsø, Ditte-Camille fra hovedstadsområdet og Katinka på Odense Universitetshospital - de er tre ledende sygeplejersker tre helt forskellige steder. Og samtidig tre eksempler på emotionel intelligens, som på hver sin måde måske kan inspirere... 

Lad os starte på Fyn, hvor Katinkas nye ledelsesstil tilfører fornyet energi og skærpet opmærksomhed blandt medarbejderne.

“Når vi arbejder i sundhedsvæsenet, så er det en afgørende egenskab, at vi formår at lindre menneskers lidelse og kan håndtere det uden at blive overvældet af det. Det kan være svært, men det er en evne, vi kan træne”

Sådan siger Katinka Fomsgaard Kjær, der arbejder på H.C. Andersen Børne- og Ungehospital, Odense Universitetshospital, hvor hun har været oversygeplejerske de seneste 10 år.

Hun tænker ikke selv over, at hun er det, man vil kalde emotionel intelligens. Men med en ny toårig uddannelse i såkaldt compassion-træning under armen er de egenskaber, der er fremtrædende hos en emotionel intelligent leder i hvert fald mange af de samme, som nu er til stede i hendes lederskab.

Det gælder for eksempel hendes evne til at nytænke, ‘fodre’ medarbejderne med fornyet energi og tilføre ny læring til afdelingen.

“Jeg håber, det har været inspirerende for mine medarbejdere, at de for eksempel har lært at etablere en ro i kroppen via træningen. Den styrke kan de finde frem, når de sidder i en voldsom situation med en familie, der har et sygt barn og er i krise,” siger Katinka Fomsgaard Kjær. 

Mindfulness og meditation skal træne opmærksomheden  

Compassion træning går i grove træk ud på, at man via mindfulnessøvelser og guidede meditationer træner sin opmærksomhed og det at være til stede her og nu for at opdage og håndtere svære følelser. Træningen er især anerkendt for at forebygge stress og udbrændthed.

Katinka Fomsgaard Kjær underviser i compassion i hele afdelingen, både for personale og pårørende og udbyder også et intensivt 8 ugers træningsforløb i mindre grupper. Herudover har hun indført månedlige morgen-mindfulness meditationer for sit eget personale, hvor de har fokus på at træne deres opmærksomhed.

“Det er tit der, vi kommer galt af sted, hvis ikke vi er opmærksomme på os selv, fordi vi instinktivt vil undgå eller kompensere for den lidelse, vi møder. Så vi træner at kunne være i lidelsen sammen med vores patienter på en hensigtsmæssig måde uden at blive udbrændte eller distancerende,” siger hun.

Oversygeplejersken har ligesom mange af sine kollega taget en traditionel lederuddannelse,

“Det har været et godt ståsted for ledelse i den offentlige sektor. Men jeg syntes, at jeg manglede noget, der bedre kunne imødekomme medarbejderes behov, som for eksempel hvordan jeg bedre kunne håndtere udbrændthed, stress eller en hård tone i pressede situationer" siger hun og fortsætter:

“Jeg blev nysgerrig på, hvordan jeg selv kunne etablere en sund balance og kunne styrke de egenskaber, som denne disciplin i ledelse påkræver”.

Hjælp! Et nervesystem på overarbejde 

Foruden de månedlige meditationer bruger Katinka Fomsgaard Kjær også elementer fra compassion træningen i samtaler med medarbejderne:

”Jeg kan som leder for eksempel spørge nysgerrigt ind til, hvis de giver udtryk for at være pressede eller stå i udfordrende situationer. At lytte, forstå, rumme og støtte. Og stille spørgsmålet: hvad har du brug for, at jeg gør? Ofte kan det at sætte ord på de fysiske eller mentale signaler hjælpe dem med at forstå og håndtere situationen bedre i stedet for at blive utrygge,” forklarer Katinka Fomsgaard Kjær.

Den emotionelle intelligens betyder ikke, at man som leder krænger sine egne følelser ud på arbejdspladsen. Det er Katinka Fomsgaard Kjær også bevidst om:

“Jeg er en ærlig leder, og hvis noget fylder, kan jeg godt finde på at sige det højt. Men jeg er ikke en person, der giver af mit private liv. Jeg kan godt hjælpe uden at gå dybt ind i medarbejderens personlige forløb. Hvis en medarbejder for eksempel har mistet en af sine kære eller er igennem et længere sygdomsforløb, så kan jeg for hjælpe ved at tage individuelle hensyn på arbejdspladsen eller i arbejdsplanen, så der er plads til den udfordring medarbejderen står i. Det er vigtigt, der er en grænse mellem arbejds- og privatliv,” siger oversygeplejersken.

Hun har indtil videre kun fået positiv feedback fra medarbejdere og øvrig ledelse for sin ledelsesstil, der måske i nogens øjne er anderledes, end det man vil forvente af en ledende oversygeplejerske:

“Når man sænker tempoet i sin organisation, fremstår man måske ikke som en hardcore leder. Men jeg oplever, at mine medarbejdere er glade for at have fokus på, hvor deres grænser går, hvordan de kommunikerer venlighed og omsorg, og hvad de er taknemmelige for. Det er der meget arbejdsglæde gemt i og dermed også mere produktivitet,” siger Katinka Fomsgaard Kjær.

Inspiration
IBENS EKSEMPEL PÅ SELVINDSIGT

Iben får følgeskab fra medarbejderne på grund af sin empati og selvindsigt.

“Jeg har tidligere arbejdet i psykiatrien, før jeg blev leder. En stor del af mit arbejde var at give noget af mig selv uden at give for meget for på den måde at skabe den gode relation. Den del bruger jeg aktivt i mit arbejde som leder”.

Oversygeplejerske Iben Grosen arbejder nu i Samsø Sundheds- og Akuthus i Region Midtjylland, hvor hun har været leder siden februar 2020.

Ø-livet giver automatisk et tættere bånd til medarbejdere, fordi “alle ved, hvem alle er”. Men Iben Grosen fastslår, at hendes ledelsesstil er en, hun ville tage med sig, uanset hvor hun i landet, hun skulle blive ansat.

“Her på øen kender vi hinanden i andre sammenhænge end i arbejdslivet, så det vil ikke give mening ikke at fortælle om mig selv. Men selvfølgelig er der en grænse. Så hvis jeg har det svært eller er ked af det, så er det noget, jeg placerer et andet sted,” siger hun.

Iben Grosen er det, eksperter vil karakterisere som en emotionel intelligent leder, blandt andet fordi hun har en veludviklet empati over for de ansatte.

“Jeg har ofte en fornemmelse af, hvordan de har det. Det er ikke sikkert, jeg handler på det med det samme, det kommer an på konteksten. Hvis jeg for eksempel kan fornemme på et morgenmøde, at der er noget, en medarbejder er sur over, bekymret for eller ked af det over, så kan jeg godt finde på at tage fat i vedkommende senere på dagen og spørge til, hvorfor han/hun reagerer på en bestemt måde,” siger Iben Grosen. 

Selvindsigt = emotionel intelligent

Empatien har hun dog haft med som arbejdsredskab, også før hun blev leder.

“I psykiatrien havde vi meget supervision, hvor jeg langt hen af vejen lærte, hvordan og hvorfor jeg selv reagerer på et andet menneske. På den måde har jeg fået en større selvindsigt og kan bruge det over for mine medarbejdere,” siger hun.

Selvindsigten, der også kendetegner emotionelle intelligente ledere, kommer også til udtryk i den konkrete stemmeføring:

“Jeg er også meget opmærksom på, hvordan jeg taler. Sagde jeg nu det lidt for hårdt, eller blev jeg for firkantet i min tolkning af situationen? Jeg ved heldigvis, hvornår jeg skal trække mig eller tage en pause,” siger Iben Grosen.

Døren står - i bogstaveligste forstand - altid åben på oversygeplejerskens kontor. Det betyder, at medarbejderne altid kan komme til at tale med hende, hvis de har behov for det, og at hun altid har føling med stemningen i afdelingen.

“Jeg hører, hvis de bider af hinanden, eller hvis der er noget, de er uenige om. Men det betyder også, at jeg har været nødt til at få et kontor et andet sted i bygningen for sommetider at skabe en ro omkring mig selv, hvis der er en opgave, jeg skal have løst her og nu,” siger hun.

“I psykiatrien havde vi meget supervision, hvor jeg langt hen af vejen lærte, hvordan og hvorfor jeg selv reagerer på et andet menneske. På den måde har jeg fået en større selvindsigt og kan bruge det over for mine medarbejdere,” siger hun.

Selvindsigten, der også kendetegner emotionelle intelligente ledere, kommer også til udtryk i den konkrete stemmeføring:

“Jeg er også meget opmærksom på, hvordan jeg taler. Sagde jeg nu det lidt for hårdt, eller blev jeg for firkantet i min tolkning af situationen? Jeg ved heldigvis, hvornår jeg skal trække mig eller tage en pause,” siger Iben Grosen.

Døren står - i bogstaveligste forstand - altid åben på oversygeplejerskens kontor. Det betyder, at medarbejderne altid kan komme til at tale med hende, hvis de har behov for det, og at hun altid har føling med stemningen i afdelingen.

“Jeg hører, hvis de bider af hinanden, eller hvis der er noget, de er uenige om. Men det betyder også, at jeg har været nødt til at få et kontor et andet sted i bygningen for sommetider at skabe en ro omkring mig selv, hvis der er en opgave, jeg skal have løst her og nu,” siger hun. 

Følgeskab fra medarbejderne 

Et afgørende element i hendes ledelse er at sikre, at hun har følgeskab fra sine medarbejdere. Løfter man i flok, er det Iben Grosens overbevisning, at man bliver glad for sit arbejde.

Som et eksempel på, hvordan hun skaber følgeskab, fortæller hun, at afdelingen for nogle år siden havde et tilsyn, hvor man vurderede det kommunale omsorgssystem. 

“Vi havde et godt fagligt niveau, men vi dumpede alligevel med et brag, fordi vi ikke dokumenterede korrekt. Der satte jeg mig ned og lavede en plan for, hvordan vi kunne sikre, at alle synes, det ikke bare var spild af tid. Fordi jeg tidligere har arbejdet i kommunen, kunne jeg lære fra mig og inspirere dem til, at det var et system, der kunne bruges til noget. Der synes jeg, det endte med, at vi fik hele flokken med og fik set på det med et positivt sind,” siger Iben Grosen. 

Men følgeskabet opstår ikke kun, fordi medarbejderstaben fra tid til anden bliver inspireret til at prøve nye ting i hverdagen. De skal også føle sig set og hørt. 

Så hvis en medarbejder for eksempel har særlige udfordringer i sit privatliv og har svært ved at få det til at hænge sammen med en vagtplan med skæve arbejdstider, er Iben Grosen lydhør over for at opfylde medarbejderens behov, uden det dog går ud over de andre ansatte. 

“Jeg prøver langt hen ad vejen at opfylde alles ønsker,” siger hun. 

Tredje eksempel:
POSITIVT SIND OVERFOR FORANDRINGER

Ditte-Camille har øget trivslen og mindsket modstand mod forandringer med sin risikovillighed og positivitet 

“Jeg håber, jeg kan inspirere til, at man som leder ikke skal være bange for at prøve noget nyt og træde ude af vante rammer. Det er svært, og det kræver vilje, vedholdenhed og mental styrke. Men det er det hele værd”. 

Sådan siger Ditte-Camille Benthin Markussen, der siden januar 2023 har arbejdet som oversygeplejerske på Afd. for Urinvejssygdomme, Herlev og Gentofte Hospital. 

Hun er emotionelt intelligent, især på grund af sin omstillingsparathed og sit positive sind overfor forandringer. 

For eksempel valgte hun for 20 måneder siden at ansætte social- og sundhedshjælpere til afdelingen, som hun vidste ville skabe noget uro, fordi de nuværende ansatte så ville være bange for, at den nye medarbejdergruppe ville overtage deres opgaver. 

“Jeg vidste, at de nok ville opfatte det som en trussel. Derfor sørgede jeg for at være med ude i marken og italesatte, at det ikke betød, at de ville tage deres arbejde, men at det kunne sikre, at vi sammen var et stærkere hold ved at have forskellige faglige baggrunde. Det hjalp til en større accept,” siger Ditte-Camille Benthin Markussen. 

Trivslen var i bund 

Da hun overtog afdelingen, var det to afdelinger, der for nylig var fusioneret til en. Sammenholdet var derfor ikke særlig godt. For eksempel var der ingen fra de forskellige afdelinger, der sagde hej, farvel eller godmorgen til hinanden. Trivslen var helt i bund, fortæller oversygeplejersken. 

Ditte-Camille Benthin Markussen er med egne ord god til at skabe relationer, som også er en kvalitet, der kendetegner en emotionel intelligent person. Hvis hun fornemmer, at medarbejderne har det svært eller er utilfredse med noget, italesætter hun det. 

“Jeg er et meget positivt menneske, der er kommet godt i mål med at afkode de folk, jeg har omkring mig. For eksempel kan jeg godt finde på at tale med dem om, hvorvidt der er problemer på hjemmefronten, eller om de har brug for noget særligt i deres arbejdsliv. De snakke tager jeg jævnligt med personalet. Jo stærkere relationen er, desto mindre modstand oplever jeg også, der er imod forandringer,” siger hun.

Forandringerne på afdelingen er også kommet til udtryk ved, at vagtplanlægningen er vendt på hovedet, så den ikke længere er så silo-opdelt, som den tidligere har været med faste mødetider 7-15, 15-23, 23-07. I dag er den mere fleksibel. 

Så hvis en medarbejder for eksempel har brug for at møde senere på grund af aflevering af børn, lige er kommet tilbage fra barsel eller er blevet skilt, så er der plads til det. 

“Jeg er selv enlig mor til tre, så jeg ved godt, det kan være svært at få det til at passe med ind hente-og aflevering. Det fjerner et pres og giver noget psykologisk frihed, hvis man ved, at det er ok, at man ikke partout skal være der kl. 07.00. Sjovt nok møder de fleste så alligevel kl. 07.00, fordi presset så er fjernet. Men bare det at man får muligheden, betyder meget for den enkelte,” siger Ditte-Camille Benthin Markussen. 

Tager bevidst del i medarbejdernes opgaver 

I det hele taget er hun ikke bleg for at “vise sig på gulvet”, hvor hun udfører de samme opgaver som sine medarbejdere. 

“Jeg forsøger at vise vejen ved at være en rollemodel. Jeg går gerne forrest i alle typer opgaver - alt fra basissygepleje til ledelse. Så jeg deltager i praksis på lige fod med mine ansatte,” siger hun og tilføjer, at hun også gerne tager aften- og weekendvagter, så hun ikke kun ser det personale, der er i dagvagt og kan tage problemerne “upfront”, når de opstår, frem for at vente til mandag morgen. 

Hun er klar over, at hun ikke altid vil lykkes med de nye tiltag, hun prøver af. Men hun synes, det er vigtigt at være risikovillig og lysten til at prøve nye ting af: 

“Det skaber noget troværdighed, at man er med i processen som leder, og tør lære af sine fejl,” siger hun. 

Siden oversygeplejersken tog over som leder i 2023, er trivslen på afdelingen vendt 180 grader, så trivslen nu er i top og bærer præg af fællesskab og psykologisk tryghed. 

“Pludselig har vi et team, der arbejder godt sammen på tværs. Folk er glade og sygefraværet er lavt. Det kan jeg få helt gåsehud over. Fra den trivselsmåling, som lige er kommet ud, kan jeg læse mig til, at folk synes, jeg lytter og tager højde for at privatlivet skal passe ind i arbejdslivet. Det gør mig glad,” siger hun.