Erfaringer fra Region Midtjylland:
SUNDHEDSINNOVATION KRÆVER STRUKTUR OG LEDELSE
Ledelse er ikke bare supervigtig men altafgørende for at få innovation til at ske. Sådan lyder det fra Region Midtjylland, som har lavet sin egen ISO-standard for innovationsledelse. Regionen samarbejder strategisk med private virksomheder og videninstitutioner for at løse fremtidens udfordringer med for eksempel mangel på ressourcer og behovet for smartere løsninger i sundhedsvæsenet.
LEDELSESMAGASIN FORKANT - Interview
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk
Mens folketinget er i proces med at vedtage en ny sundhedsstruktur med fokus på at skabe mere nærhed, så bobler innovationen allerede løs ude på hospitalsgangene, i ældreplejen og regionernes hovedkontorer i forsøget på at løse dagligdags resurseudfordringer, udvikle nyt udstyr og bygge hospitaler til fremtiden.
I Region Midtjylland har innovation i flere år været på dagsordenen, og her arbejdes systematisk med innovationsledelse ud fra ambitionen om at fremme et økosystem i verdensklasse for sundhedsinnovation.
Det fortæller Pia Wiborg Astrup, der er kontorchef i Koncern Bæredygtighed og Sundhedsinnovation.
“Konstant forandring er et vilkår, og for at vi hele tiden kan tilpasse os, er vi nødt til at have noget, der er konstant,” siger Pia Wiborg Astrup og fortæller, at Region Midtjylland for at sætte struktur på processen har lavet sin egen version af en ISO-certificering for innovationsledelse.
“Vi var godt klar over, at der allerede skete rigtig meget innovation ude på hospitalerne, men hvis vi vil mere, så er vi nødt til at arbejde mere systematisk og have en mere orkestreret ledelsestilgang, for én ting er, hvad man gerne vil ændre i morgen. På den lange bane kræver det systematik og fokusering,” siger kontorchefen for sundhedsinnovation i den midtjyske region.
Første gang vi nævnte det, kan jeg afsløre, at det ikke ligefrem var armene oppe over hovedet og klapsalver, fortæller Pia Wiborg Astrup.
Standard for innovation
En udfordring, det var nødvendigt at tage fat på fra begyndelsen, var at der i organisationen var noget begrebsforvirring om, hvad innovation i det hele taget er.
“Hvad er det, vi mener, når vi taler innovation? Hvad er digitalisering, hvad er transformation, hvad er forbedringsarbejde?” remser Pia Wiborg Astrup op og husker, at der var mange begreber i spil.
Sammen med sit team begyndte hun at interessere sig for en ISO-standard, så alle talte det samme sprog. Men det vakte skepsis både i topledelsen og hos det kliniske personale. For hvad har stive standarder med kreativitet og nye ideer at gøre?
"Første gang vi nævnte det, kan jeg afsløre, at det ikke ligefrem var armene oppe over hovedet og klapsalver. På hospitalerne er man jo virkelig bekendt med kontrol, certificeringer og standarder, og det er ikke alle, der synes, det har lighedstegn med innovation,” fortæller hun ærligt.
“Men vi tog fat på at undersøge, hvad er der egentlig behov for, når vi snakker om innovation og innovationsledelse, som kunne være med til at skabe systematik og et fælles sprog og drive udviklingen. Vi har kigget i en ISO-standard, der er for innovationsledelse, og den er jo stor og lang og kompleks,” medgiver hun.
“Men prøver man at oversætte den til det, vi gør i forvejen, så var der egentlig mange elementer, som gav genklang. Så for at prøve at skabe noget systematik plukkede vi i modellen og lavede vores egen ‘Region Midtjylland udgave baseret på de elementer, som gav mening hos os, men med vores egne ord og begreber, som vi bruger i regionen.”
Der er de nået til nu.
“Det vil sige, vi er begyndt at arbejde med at have det her fælles sprog, som kan sige noget om, hvor stærke er vi i vores organisation i forhold til at lave innovation, og hvor vi har brug for at styrke os. Så vi er ved at lave en diagnose for vores organisation.”
Med de erfaringer ind til videre fra arbejdet, der har stået på i fem år, anbefaler hun derfor også andre, som er nysgerrige på proceduren, at tage temperaturen på, hvor klar organisationen er til at få en ISO-standard på enormt mange sider kastet i hovedet.
“Jeg tror, det er bedst at prøve at oversætte det til en version baseret på, det sprog man taler i organisationen i forvejen og bruge de samme ord. Tag det med, der giver mening fra standardmodellen og gør det til jeres eget redskab i stedet for at skulle leve op til alt det, der står, fordi der ligger et kæmpe batteri af spørgsmål til hver eneste kategori,” siger hun og tilføjer et helt konkret greb:
“Giv det ‘kød og blod’ ved at prøve at finde ud af, hvilke elementer, der er nødvendige for jeres måde at arbejde med innovation på. Jeg har brugt rigtig meget tid på at ‘tænde gadelygter’ de sidste tre-fire år og lyse på, hvem der sidder hvor, og hvem kan hjælpe hinanden? Få det systematiseret, få lavet nogle telefonlister, det er helt basic at få lavet de skeletter, som viser, at selvom man er på et hospital, hvor man har én innovationskonsulent, så er der et kæmpe fælles netværk rundt om i organisationen.”
Samarbejde om de store udfordringer
Region Midtjylland samarbejder med økosystemet om de store udfordringer i Health Innovation Aarhus, som er grundlagt i 2020 og er et partnerskab mellem Aarhus Universitet, Aarhus Kommune, Region Midtjylland og INCUBA.
Målet er at sætte skub i bæredygtig sundhedsinnovation med de bedst mulige rammer, hjælpe nye sundhedsaktører og finde de bedste partnerskaber. Se mere på www.hia.dk
Innovation del af kerneopgaven
Formålet var at gøre innovation til en del af kerneopgaven og “noget vi gør hver dag” fra øverste niveau i direktionen til klinikerne ude i hospitalsafdelingerne.
“Vi skulle sætte ind med en ny måde at bedrive ledelse i forhold til innovation og forandring og arbejde med en mere proaktiv innovationsledelse. Og så sikre et skelet, hvor støtten og rammerne, skulle være tydelige og klare,” fortæller Pia Wiborg Astrup og beskriver, at de kom frem til et ‘hus’ med et fundament og en plantegning over organisationens resurser.
“Så vi ved, hvor der sidder kompetencer i vores stabe og hospitaler til at hjælpe med de innovative aktiviteter og ikke mindst ledelsesskabet i toppen. Ledelse er altafgørende, det konstaterede vi, da vi var ude og spørge alle vores klinikere. Ledelsesopbakning er en af de faktorer, der er afgørende for at lykkes eller ej,” konkluderer hun.
Men en ting er at have lavet en fin tegning af at hus. Hvordan får de det rent faktisk til at lykkes med at leve? Det har kontorchefen også et bud på, selvom de slet ikke er færdige med at udvikle den færdige proces for sundhedsinnovation i Region Midtjylland.
“Først og fremmest er det et værktøj, vi arbejder med på toplederniveau. Her har vi brugt det til at se, hvilke forudsætninger har vi på plads til at tage fat om nældens rod i forhold til nogle af de store udfordringer, vi har. Vi behøver jo ikke at have en jurist eller en indkøbsekspert på hvert eneste hospital, men huset giver et overblik over, hvad vi har af fælles ressourcer, og hvor der sidder den hjælp i vores organisation, som vi har brug for at trække på, når man er udviklingssygeplejerske og går i gang med noget. Vi har ikke en stor, fælles innovationsenhed i Region Midtjylland, men vi har mange rundt omkring, der arbejder med det, og tilsammen er vi jo en stor enhed, så vi prøver også at italesætte, at vi er mange, der fælles bærer det her fundament. Så lige nu er det et ledelsesværktøj til at sætte retning,” konstaterer Pia Wiborg Astrup og tilføjer:
“Men det er et redskab, der kan fungere på forskellige niveauer, og vi er også begyndt at lege med, hvordan det kan virke på andre niveauer fx hos ledelsen i en afdeling. Har vi redskaber, har vi i sat mål og retning, hvor engagerede er vi som ledelse til at sætte tid, rum og plads til innovation? Det kan også bruges som en tjekliste helt ned på projektniveau og til at selvevaluere og se på, hvor godt er vi med. Vi er nødt til at arbejde med ledelserne for at innovation ses som en del af kerneopgaven.”
Ledelse er nøglen
Det skal ikke lyde som om, der ikke allerede sker en hel masse dagligdagsinnovation i forvejen i Region Midtjylland, for det foregår hele tiden, og organisationen forsøger at gribe og udvikle ideer fra medarbejdere og ledere.
“Vi har forskellige setup på hvert hospital, der hjælper dem, som kommer med en god ide eller oplever en udfordring i hverdagen, hvor man gerne vil gøre noget. Centralt fra hos mine folk, gør vi det, vi kalder: ’Fra ide til løsning,’ hvor vi griber ideen og piller den lidt fra hinanden – ikke for at tage modet fra den gode sygeplejerske, men for at spole tilbage til, hvad det bunder i, hvad er udfordringen, og hvad er det for et behov, du gerne vil have dækket? Handler behovet om produktudvikling, så undersøger vi, om det, de efterspørger, findes i forvejen. Nogle gange følger vi det videre og laver prototyper og udvikler cases i samarbejde med virksomheder,” forklarer Pia Wiborg Astrup og understreger:
“Vi har masser af gode eksempler på, at innovation lykkes. Der er mange gode initiativer, men når det er svært eller ikke lykkes, så skyldes det ofte, at der ikke har været den ledelsesmæssige opbakning til det, fordi der er andre konkurrerende dagsordener og tidspres. Så ledelse er en af nøglerne til at få mere innovation til at ske,” slår hun fast og understreger, at hun har kæmpestor respekt for, hvor svært det kan være at finde tid til udvikling, når man har ventelister og skal leve op til krav om behandlingstid og vagtplaner, som samtidig ikke hænger sammen.
"Men jeg oplever også flere, der gerne vil have hjælp til at finde ud af, hvordan vi får brudt med den måde, vi driver vores hverdag på og får givet plads til udvikling,” siger hun og minder om, at med innovation handler det om at prøve sig frem, også selvom man ikke ved, hvor det ender.
"Det kræver noget risikovillighed og overskud som ledelse at være villig til at prøve ting af i et hospitalsvæsen, hvor man helst ikke skal begå fejl. Her kan der godt opstå et clash, men man må ikke se det som spildt tid, men som læring og en investering - også selvom det ikke blev til noget, for vi er nødt til at eksperimentere for at finde frem til gode nye løsninger.”
Ledelsen i rundkreds
I processen kom de til endnu en vigtig erkendelse i forhold til at lykkes med at møde krav og behov i fremtidens sundhedsvæsen.
“Erkendelsen af, at vi ikke kunne gøre det alene – derfor har vi tegnet cirkulære rotationer fra huset og ud mod samfundet – ud i økosystemet,” siger Pia Wiborg Astrup og understreger, at ideen med at bryde siloer ned, samle kræfterne på tværs i regionen og sætte alt i huset i spil er at gøre organisationen til en professionel samarbejdspartner også for eksterne eksperter og producenter.
“Hvis vi ikke er en professionel samarbejdspartner, så lykkes vi ikke, uanset om det er de store dagsordener eller de mindre udfordringer, vi står med på en enkelt afdeling.”
For at opnå flere partnerskaber omkring de store udfordringer inviterede regionen til rundkreds med ikke bare politikere, stabschefer og hospitalsdirektører, men også lokale virksomhedsledere, interesseorganisationer og vidensinstitutioner til en diskussion om, hvordan de kan gå ind i nogle strategiske rum sammen og udvikle løsninger på fem, 10 og 20 års sigt.
“Ofte er vi som region gode til at sætte os i midten af samarbejder om en udfordring, vi skal have løst og så pege på dem, der skal hjælpe os. Og det er måske ikke altid vejen frem. Måske er det mere fordelagtigt at arbejde ud fra fælles visioner, så hvis vi vil mere er vi nødt til at arbejde mere systematisk, at have en mere orkestrerende ledelsestilgang og kigge mere ud i verden. Her kunne vi se, at vi skulle sætte ind,” konkluderer kontorchefen.
Hvis vi bliver bedre til at få peget på de store udfordringer og stå sammen om at samarbejde nationalt og bruge hinandens løsninger i stedet for at finde på alting selv, så kan vi nå meget længere!
Pia Wiborg Astrup, kontorchef i Koncern Bæredygtighed og Sundhedsinnovation.
To store udfordringer
I Region Midtjylland har den øverste ledelse udpeget to særligt store udfordringer, de nu har fuldt fokus på at arbejde med. Den ene er fremtidens ambulatorium. Den anden kalder de et ‘Amazon for medicin og hjælpemidler.’
“De to cases er de seneste nye, hvor vi arbejder på fællesskabets vegne og også er bevidste om, at det her kan vi ikke løse selv. Her har vi brug for økosystemet, altså partnere rundt omkring til at hjælpe os,” forklarer Pia Wiborg Astrup og zoomer ind på arbejdet med fremtidens ambulatorier, som med vilje både er en stor og bred udfordring.
“Vi har valgt ikke at indkredse den så meget endnu. Vi vil hellere vil sætte den i spil sammen med andre aktører og få dem til at give os nogle benspænd, fordi vi er rigtig gode til hurtigt selv at gå i løsningsmode. Men nogle gange skal vi turde sidde på hænderne og se, om der er nogle andre, der har bud på de løsninger og samskabe i stedet. Vi har Aarhus Universitetshospital i spidsen for den ene udfordring, som vi venter os meget af, og så skal vi have involveret mange af de virksomheder, som er omkring os her i det midtjyske.”
Spørgsmålet er så, om innovation kan løse alle de problemer, vi forudser fremover i sundhedsvæsenet med flere ældre og syge, færre medarbejdere og større udgifter?
“Jeg ved ikke, om det kan løse alle problemer,” erkender kontorchefen.
”Men jeg tror på, at hvis vi bliver bedre til at få peget på de store udfordringer og stå sammen om at samarbejde nationalt og bruge hinandens løsninger i stedet for at finde på alting selv, så kan vi nå meget længere. Og vi skal bruge den kæmpe kapacitet, der ligger uden for hospitalets mure. Vi skal række ud til erhvervslivet og andre aktører i samfundet, for der er masser af ressourcer lige uden for vores hoveddør, der gerne vil bidrage til at skabe et endnu bedre og stærkere sundhedsvæsen.”
Fakta:
Region Midtjylland arbejder aktuelt innovativt med to store udfordringer i samarbejde med eksterne aktører, virksomheder, organisationer og universiteter:
1 Fremtidens ambulatorier
Der kommer dagligt rigtig mange patienter i regionens ambulatorier, men er det de rigtige, som kommer ind på hospitalet? Kommer de i det omfang, de skal? Eller skal de slet ikke komme ind i et ambulatorium? Og behandles patienterne på den måde, de har behov for? Spørgsmålene er mange, og i svarene kan der være meget at hente. Det kan både være nye produkter, IT-løsninger eller andre retningslinjer end i dag.
2 Et Amazon for medicin og hjælpemidler
Mange patienter får hjælpemidler og medicin mange steder fra og kan dermed have mange kontaktpunkter. Så hvordan kan vi lave et mere smart set up, når vi behandler patienter hjemme?