Professor:
INNOVATION SKAL VÆRE SOM AT BØRSTE TÆNDER

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Interview
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk 

”Evnen til at tænke og agere evaluerende er noget af det vigtigste, hvis vi skal udvikle patientflow i sundhedsvæsenet og samarbejde mellem sektorerne,” lyder det fra Jacob Brix, der er professor i innovation og ledelse.

Som erhvervsforsker har Jacob Brix rejst verden rundt for at studere og indgå i innovationsprojekter og har stor erfaring med innovation inden for det offentlige – især kommuner og hospitaler.

Hans forskning fokuserer særligt på, hvordan organisationer skaber balance mellem drift og innovation, og hvordan nye strategier for innovation kan realiseres i praksis, fordi det ofte er hverdagens drift, krav og akutte opgaver, der spænder ben for, at ledere og medarbejdere kommer i mål med de store strategier.

”Som ledere har vi ofte det, vi forskere kalder ’tilføjelselsbias’, der betyder, at fordi der er så mange andre ting, vi i forvejen skal, så har vi rigtig svært ved at komme i gang med noget nyt,” forklarer Jacob Brix om de konstante krav fra oven, fra neden og alle sider, der gør, at lederens usynlige rygsæk hele tiden bliver fyldt med nye og flere opgaver.

”Problemet er, at vi bliver ved med at få flere opgaver, der orienterer sig mod driften, vi skal rapportere mere, vi skal måle på flere ting, så vi kommer til at fokusere på, at vi skal det, som vi altid har gjort – og mere. Hver gang vi putter nye sten i rygsækken, så er der altså ikke plads til innovation,” siger han og viser et billede af en lillebitte leder med en kæmpestor rygsæk.

Start med forårsrengøring

For at gøre den alt for fyldte rygsæk lettere og lave plads til innovation, anbefaler Jacob Brix at rydde op og smide ud med en omgang forårsrengøring i organisationens opgaver.

”Det gør vi ved at sortere noget af det ud, som har været supervigtigt for os ind til videre, men som ikke længere skaber den værdi, det engang har gjort,” siger han og reciterer mantraet for at opbygge en innovationskultur:
What got you here, won’t take you there!

”Det, der gjorde, at vi nåede hertil, hvor vi har en effektiv og strømlinet drift, det var jo noget innovation, der måske skete for fem eller ti år siden. Det, der skal ske fra nu af og de næste fem-syv eller ti år, er jo ikke det samme, men som det er med rutiner, så bliver vi ved med at gøre det,” forklarer han og vender tilbage til forårsrengøringen.

”Jeg ved godt, vi har haft to procents grønthøsteren, men det er jo implementeret fra et regneark. Så hvor kan vi fjerne en aktivitet på vores niveau, der irriterer flest mulige, og som ikke længere skaber den værdi, det har gjort? Det er virkelig noget, der kræver ledelse, og samtidig får man anerkendt, at der var en grund til at indføre det, fordi dengang var det værdifuldt, men nu er det ikke længere,” siger han.

Brandvarme fødder

Et sted at starte er den enorme mængde rapportering, dokumentation og målstyring.

”Alt det kan der være 30 årsager til lige fra tryghed, eller at man får ansat en på et vist niveau, der er dygtig til noget, og hvis vi så lige får dén her type data, så kan vi også sige noget om det her….” remser han op og spørger:

”Jamen var det vigtigt? Og for hvem? Fik patienten en bedre oplevelse af det? Eller har vi nu ledere, der sidder og holder møder om den nye data, der er vigtige for en evalueringsgruppe, men ikke for alle andre?”

Det lige præcis er derfor, han har skrevet bogen ’Nu glemte vi innovationen igen’.

”Hvis ikke vi tager os tid til at reflektere over, om der er noget, vi kan gøre på en anden måde, som kan være smartere, så bliver vi ved med at løbe hurtigere, mens der kommer flere patienter ind på hospitalsgangene. Så der er ikke nogen undskyldning for at komme i gang,” siger han og understreger, at han ikke har lyst til at lyde som ’sure Jacob’, der skælder ud.

”Men det er virkelig den bekymring, jeg har. Hvis ikke ledelserne siger til medarbejderne: Lad os hjælpe hinanden og spille hinanden gode til at få skabt forandringer i vores kultur, hvor vi har travlt – hvis ikke vi tillader os at stoppe op, så vil vi blive ved med at have travlt, og så kommer der en konsekvens,” advarer professoren, der inderligt hader at bruge metaforen om den brændende platform, fordi det ikke driver nysgerrigheden frem.

”For de har jo allerede brandvarme fødder på hospitalerne...”

Evaluering og hverdagsinnovation

Selvom det sjældent står i lederes jobbeskrivelse, at de skal være agendasættende for hverdagsinnovation, så det i et presset sundhedssystem er en af lederens vigtigste roller.

”Noget af det, der ligger mit hjerte allernærmest, er hverdagsinnovation. I princippet handler det om noget af det allervigtigste, hvis vi både skal have sikre patientflow i sundhedsvæsenet og udvikle samarbejder mellem hospitaler, privatpraktiserende læger og kommuner – nemlig at tænke og agere evaluerende i dagligdagen,” siger Jacob Brix.

Derfor anbefaler han at sætte evaluering i system og forholde sig kritisk til egen og afdelingens praksis.

”Hvis du har tre minutter, så sæt dig ned og tænk over, hvad er det, der har virket godt og mindre godt, som jeg har gjort de seneste dage – både alene og i samarbejde med andre. Og hvad var årsagen?” siger han og tilføjer:

”Hvis noget ikke skete, som I havde regnet med, eller det måske fik en knap så god konsekvens, hvad var det så, der virkede mindre godt?”

Det er vigtigt for professoren, at evaluering og hverdagsinnovation prioriteres og diskuteres ud fra et læringsperspektiv, hvor målet er at få mere tid til patienterne eller at  lære fra sig og uddanne kolleger og aldrig et pege-fingre-perspektiv på det, der ikke har virket.

”Fordi så dør det. Så dræber vi innovationen, vi dræber initiativet og nysgerrigheden. Det gælder om at få italesat, om nogle har tanker om eller er nysgerrige på noget, der måske kunne være bedre og vil være med til at prøve det af, så det bliver legitimt at sige: Kunne vi gøre det på en anden måde? Nysgerrigheden er simpelthen startpunktet for innovation, og der hvor der er mest effekt, hvis du spørger mig, er ved at få igangsat nysgerrigheden ude i klinikken.”

Rutine som at børste tænder

I sin forskning og arbejdet med innovation i små og store organisationer har Jacob Brix set, hvordan en start-stop tilgang kan hæmme innovation.

”Der må ikke gå DHL-stafet i innovationen, hvor vi lige har tid til det i juni eller august. Tænk hellere på, at det er som at børste tænker: Det er okay, at der går en eller to dage uden, det er jo hvad der sker. Men hvis vi går flere måneder uden at bruge tandbørsten, så er der nok ikke så mange, der har interesse i at stå tæt på en…”

For at innovationen ikke skal dø ud, må lederne tage på sig at tale om det igen og igen og igen, så det bliver rutine – ligesom at børste tænder.

”Ledere, få nu sat det her på agendaen! Få nu skabt rammerne for det. Tal om det, tal om det, tal om det. Når du har talt om det ti gange, og det er ved at hænge dig ud af halsen, først der begynder folk faktisk først at lytte,” opfordrer professoren.

”Hele vejen igennem kæden skal man have ledelsesfokus på det som noget vigtigt, vi sætter pris på og prioriterer – om vi så kalder det innovation, eller vi kalder det udvikling eller daglig evaluering,” forklarer Jacob Brix, som er fuldstændig klar over, at så snart ledelsen siger innovation, kan der opstå frygt for fyringer som resultat af større effektivitet.

”Der er en iboende frygt ved ordet innovation, og den tror jeg altså også er vigtig at få italesat. Målet med at blive effektive og bedre er at få tid til the things that matter most og det, vi i forskningen kalder public value.”

Prioitér, fokusér og kommunikér

Grebene til at opbygge en innovationskultur kalder Jacob Brix Old but still relevant news, som har tre punkter: prioitér, fokusér og kommunikér.

”For ledere er det nok nogle af de vigtigste ledelsesmæssige greb, hvis I gerne vil have en tydelig kommunikation af, hvad organisationen vil, når vi siger innovation. Det er nødvendigt at have nogle ledere, der kan prioritere og sige: Det er de her udfordringer, vi skal løse for at komme i mål,” siger han og understreger, at på strategisk niveau er det selvfølgelig topledelsen, der er ansvarlig for det store ’innovationsformål’ hvor vi skal være om fem, syv, ti, femten år, men også hvorfor?

”Det hvorfor er så vigtigt at få fortalt,” understreger innovations- og ledelseseksperten, for de to ting hænger uløseligt sammen – uden ledelse ingen innovation.

”Det er supervigtigt, at ledelsen får fortalt længere ud og nedad i organisationen, hvad de gerne vil have løst. Så kan man i udførende led begynde at vurdere, når klinikere får ideer – for det gør de jo – om det løser de udfordringer, der er nævnt i innovationsudfordringen og dermed er et superrelevant projekt i forhold til strategien. Det kan medarbejdere eller afdelingsledere jo ikke vide, hvis ikke de har fået fortalt historien og klarlagt logikken,” siger han og medgiver, at det bestemt ikke er let.

”Tro mig, det er ikke noget, man lige klarer på en workshop en formiddag. Vi bliver ikke innovative, bare fordi vi har holdt det første møde. Det tager rigtig lang tid at opbygge en innovationskultur, og måske går der to år, før det virker. Det koster tid at tjene tid. Men hang on, for vi har brug for det!”

Læs også om regionen, der satser på innovationsledelse - her!