Erhvervspsykolog:
MELLEMLEDERE OPLEVER STIGENDE PRES

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Indsigt
Tekst: Journalist Thomas Davidsen, forkant@dsr.dk

En væsentlig grund til at man i disse år har problemer med at få besat lederstillinger i sundhedssektoren er, at medarbejderne, som står for tur til at søge lederstillingerne, med egne øjne ser hvor udfordrende, det er blevet at være leder. 
Det mener erhvervspsykolog i HumanAct, Asger Neumann, der har årelang erfaring som konsulent og supervisor for ledende sygeplejersker.

”Der er sket et skred, som gør, at nogle mellemledere i dag står for skud i en grad, så de bliver overdrevent serviceorienterede og bange for at stille krav. De frygter simpelthen medarbejdernes dom eller klager. 
De bliver hele tiden målt i APV´er og tilfredshedsundersøgelser, og de risikerer at blive udsat for hård kritik af deres underordnede såvel som af deres overordnede. 
’Det skal jeg ikke nyde noget af’, tænker den erfarne sygeplejerske, som er nået dertil i karrieren, hvor det ville være naturligt at søge den første lederstilling,” siger Asger Neumann.

Tidens førende ledelseskoncept ’psykologisk tryghed’ – der handler om medarbejdernes oplevelse af at kunne udtrykke frit, hvad der ligger dem på sinde uden frygt for konsekvenserne – kan, hvis det går over gevind, føre til psykologisk utryghed for lederne, vurderer Asger Neumann.

”Når det bliver til, at ’jeg må sige min uforbeholdne mening til min leder når som helst og hvor som helst’, så må man stille spørgsmålet, om ledere egentlig, ligesom medarbejdere, kan påberåbe sig retten til psykologisk tryghed på arbejdet.  
I dag forventes de at kunne absorbere hård kritik og give tilbage roligt, fattet og med overskud.  Også hvis deres gode intentioner bliver mødt med mistillid eller endnu værre, hvis deres personlige karakter bliver beklikket”, siger Asger Neumann.

Modet til at sige fra

Ofte er det svært for lederne at tale åbent om deres dispositioner, fordi de er tavshedsbelagt, påpeger Asger Neumann. 

”Hvis en leder er udsat for kritik, kan oplevelsen meget vel være, at man ikke rigtig kan tage til genmæle. Man må blot tage imod. Måske får man slet ikke handlet på det, hvis en medarbejder har kritiseret én på en måde, der er langt over grænsen.
Derfor skal der på enhver afdeling være en overenskomst om, ’hvordan vi kommunikerer med hinanden’. Jo mere der er lagt op til, at medarbejderne er velkomne til at påpege fejl og mangler i et frit flydende kommunikationsrum, jo større krav stilles der til, at man taler til hinanden på en ordentlig måde.
Lederen skal påpege, når det ikke overholdes. ’Jeg vil ikke acceptere det, og jeg vil ikke se det igen’. Det skal man have mod til at sige vel vidende, at det kan give ballade,” synes erhvervspsykologen. 

Det er vigtigt, at man som leder viser sin autoritet før ens egen prop ryger af flasken, understreger Asger Neumann.

”Det klæder aldrig en leder at miste kontrollen, fordi man er blevet ramt på en øm tå. Derfor må man vise sin autoritet i en kontrolleret form før, det når dertil. 
Hvis man lader urimeligheder passere for mange gange, så undergraver det ens autoritet. Det koster respekt overfor medarbejderne, og på et tidspunkt koster det også selvrespekt.
’Jeg er sådan én, der lader andre tale grimt til mig uden, at det har nogle konsekvenser’.
Det svarer til forældre eller kærester, der lader sig køre rundt i manegen af deres børn eller partnere. Hvis man opfører sig som en dørmåtte, så bliver man behandlet som en dørmåtte,” siger Asger Neumann.

Læs hvordan to ledende sygeplejersker oplever "De svære grænser" - her!

Har du behov for at tage en snak?

Der er, i særdeleshed i sundhedssektoren, en øget forventning til lederen om at være fortrolig i forhold til medarbejderne, også når det handler om private ting, mener Asger Neumann.

”Jeg tror, det er en generel tendens, men der er nok skruet lidt ekstra op for en forventning til, at ledende sygeplejersker kan være personligt indlevede overfor deres medarbejdere.
Min erfaring er, at lederne er fagligt stærke, fokuserede på deres opgave og meget konsekvente i deres måde at tænke sygeplejefaglighed ind. Men det er på en bund af, at der er stor opmærksomhed på empati, omsorg og på en forståelse af, at ens medarbejdere både kan være i overskud og underskud.
Det gør, at der er ledere, som er endog meget tålmodige med at give medarbejdere, som der af den ene eller den grund skal tages særlige hensyn til, lang snor. I andre brancher havde de på et tidligere tidspunkt fået stillet mere radikale krav eller var måske blevet fyret.” 

De ledende sygeplejersker står gerne parat til en samtale med udfordrede medarbejdere, vurderer Asger Neumann. I stil med: ’Har du behov for at tage en snak’?

”Forståelsen er, at det er en samtale, hvor lederen lytter til medarbejderen i det, der er svært.
Lederen får dermed en viden om nogle sårbarheder og nogle private vilkår, som gør, at det senere hen kan være svært at stille krav og formulere nogle forventninger til medarbejderen. Man risikerer at invitere til en stor skuffelse fra medarbejderen og en reaktion i denne stil:
’Jeg troede da, med den måde du har mødt mig på, at du var der for mig og bakkede mig op. Men nu synes jeg lige pludselig du bliver skrap, krævende og efter mig. Det er jeg godt nok skuffet over”.

Hvis man er leder til den empatiske side, så kan det være svært samtidig at sætte grænser overfor sine medarbejdere, mener Asger Neumann.

”Det, jeg hører igen og igen fra de ledende sygeplejersker, er frustrationen over modsatrettede krav. Man skal sikre, at opgaven løses, og man har ansvaret for, at medarbejderen trives. Det er objektivt set en svær dobbelt dagsorden, hvor det psykiske arbejdsmiljø skal gå op i en højere enhed med forvaltningen af et begrænset budget. Midt i den udfordring er det vigtigt, at lederen er i stand til at trække de rigtige grænser omkring sig selv”, siger Asger Neumann.

Læs også, hvordan to ledende sygeplejersker oplever "De svære grænser"- her!