Sygeplejefaglig direktør:
”DYGTIGE SYGEPLEJEFAGLIGE LEDERE ER HELT AFGØRENDE FOR, AT VI LYKKES MED AT TRANSFORMERE SUNDHEDSVÆSENET!"

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Interview
Tekst: Journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk
Fotos: Trine Wiese og Roar Paaske

Lilla blomsterranker markerer indgangen til SMILET, der er SMILfondens kreative værksted for børn og unge på Aarhus Universitetshospital.

Lige ved siden af SMILET ligger ledelsesgangen, og her har sygeplejefaglig direktør Susanne Lauth siden 2021 haft sin daglige gang som en del af hospitalets øverste ledelse, der også består af en hospitalsdirektør og en lægefaglig direktør.

”SMILET er så fint et sted,” slår den sygeplejefaglige direktør fast og nævner, at hun da heller ikke tøvede med at sige ja, da hun blev opfordret til at være medlem af fondens bestyrelse.

”Jeg lader mig nemt fagligt begejstre. Når jeg tænker, at noget lyder virkelig interessant, spændende og meningsfuldt, siger jeg sjældent nej,” siger Susanne Lauth, der efterhånden har sat sig på en lang række tillidsposter.

- Hun er med i Sundhedsstyrelsens Råd for Sygeplejerskers Special- og videreuddannelse.
- Hun er en del af Forskningsrådet på det aarhusianske universitetshospital.
- Hun er aktiv i EUHA (European University Hospital Alliance).

Og så er Susanne Lauth en af tre offentlige topchefer, som Danske Regioner har udpeget som ledelsesambassadører for perioden 2023 til 2025. Sammen med to andre offentlige topchefer skal hun være med til at styrke og inspirere debatten om offentlig ledelse.

”Jeg er nødt til at være meget struktureret og at styre min kalender hårdt for at komme hele vejen rundt. Men det giver mig nu engang virkelig god næring og vilje til at fortsætte, når jeg mærker den ånd, den entusiasme, den faglighed og den omsorg, der er hos de mange dygtige mennesker i vores egen organisation og i andre organisationer,” siger den sygeplejefaglige direktør, der netop er løbet ind ad døren til sit kontor, da Forkants journalist kigger forbi for at lære hende endnu bedre at kende.

Er det overhovedet vigtigt med en sygeplejefaglig direktør i en hospitalsledelse? Og var lederrollen fra begyndelsen nem for dig?

Sådan lyder nogle af de spørgsmål, som ledelsesmagasinet Forkant lader Susanne Lauth svare på.

Hvordan landede du i sin tid dit første lederjob, og var lederrollen fra begyndelsen nem for dig?

”Jeg blev opfordret til at gå ledelsesvejen, da jeg som sygeplejerske engagerede mig i en række udviklingsopgaver. Men det var en kæmpe mundfuld at starte i det første lederjob.”

”Jeg begyndte som nybagt leder i en afdeling med en gammel kerne af medarbejdere, hvor der samtidig var mange nyansatte, og hvor meget lidt var skrevet ned. Det var ganske svært, men jeg blev ved, fordi jeg havde en leder over mig, som lærte mig meget, lod mig øve og begå fejl. Hun bakkede mig op, jeg kunne tale med hende om det vanskelige, og hen ad vejen fik jeg nogle succeser. Netop min første leder har siden været et ledelsesforbillede for mig.”

”Skal vi motivere endnu flere sygeplejersker til at gå ledervejen, er det vigtigt at sætte ord på, at man ikke er født til intuitivt at være en supergod leder. Rigtig mange kan imidlertid blive gode ledere med tiden, fordi ledelse er noget, man skal blive ved med at træne og uddanne sig til. Især som nybagt leder er det vigtigt at vide, at det er ok at gøre noget, der ikke er hensigtsmæssigt eller decideret forkert. Dette er ikke lig med, at du ikke dur som leder.”

Hvordan har du i årenes løb haft mod til at sige ja til mere og mere ledelsesansvar?

”Jeg har jo udviklet mine kompetencer, erfaringer og uddannelse hen ad vejen. Og jeg har så evnet at løfte de ledelsesopgaver, jeg har fået, fordi jeg har samarbejdet med dygtige kolleger og været så heldig at få plads, tillid og opbakning.”

”Jeg trives nu engang med det strategiske, og derfor er det naturligt, at jeg i dag leder mest gennem andre ledere. Det vil sige, at jeg er med til at sætte en struktur på, hvordan ledere kan lykkes med ledelsesopgaven, og er med til at sætte en retning for, hvordan hospitalet skal udvikle sig, så vi kan løfte de nuværende og fremtidige udfordringer.”

”Jeg vil gerne slå fast, at det er meget forskelligt at være leder på forskellige niveauer. Du kan sagtens være en rigtig dygtig leder på et niveau og mindre dygtig på et andet, og hen ad vejen skal du afgøre med dig selv, om du trives bedst med at være leder i en tæt relation med medarbejdere eller trives bedre med det mere strategiske, hvor du skubber til noget større, så andre kan lykkes.”

Er det overhovedet vigtigt med en sygeplejefaglig direktør i en hospitalsledelse?

”Ja, det er meget afgørende, og jeg vil kæmpe hårdt for, at det fortsætter. I regeringens oplæg til en ny sundhedsstruktur er der et stort fokus på en lægereform og det at sikre tilstrækkelig lægefaglig kompetence bredt i landet. Dette er meget vigtigt, og det samme kommer til at gøre sig gældende for den sygeplejefaglige kompetence og ekspertise. Der kan være en tendens til at overse det sygeplejefaglige, hvis der ikke er en sygeplejefaglig direktør i ledelsen.”

”Skal vi lykkes med at transformere sundhusvæsenet og tilrettelægge fremtidens patientforløb optimalt, må de sygeplejefaglige kompetencer indtænkes. Sygeplejersker har en helhedstilgang til patienten og komplementerer det lægefaglige. Sygeplejersker er jo fortsat dem, der håndterer patienternes grundlæggende problemstillinger, og det er de virkelig professionelle og dygtige til.”

”Tag en diskussion om, hvornår en patient er kirurgisk eller medicinsk færdigbehandlet. Her er det sygeplejersken, der har øje for, at det ikke er sikkert, at patienten er klar til at blive udskrevet, fordi en helhedssituation ikke er på plads.”

”Samtidig er der et stigende antal patientforløb, der udelukkende håndteres af sygeplejersker. Det kan for eksempel være patienten med en mere kronisk sygdom, som ikke nødvendigvis skal tilses af en læge, og hvor den tætte relation med sygeplejersker er altafgørende.”

Hvordan ser du, at universitetshospitalets rolle udvikler sig?

”Universitetshospitalet har særlige kompetencer indenfor det højtspecialiserede, det sjældne og det, som kun behandles få steder, fordi patientgruppen er lille. Det vil der jo fortsat være behov for at udvikle og sikre høj kvalitet inden for.”

”Universitetshospitalet hviler på et langvarigt samarbejde med universitet og andre uddannelses- og forskningsorganisationer. Forskning er noget af det, som særligt universitetshospitalerne er forpligtede på og er dygtige til. At skabe ny viden og sikre, at der laves følgeforskning, når patientforløb ændres. Det kommer til at være en meget vigtig opgave også fremadrettet.”

”Herudover vil der være nye opgaver, da vi nu skal vi dreje vores mindset, så vi både tager os rigtig godt af de patienter, der er i systemet, og af alle dem, der står udenfor systemet. Vi skal åbne vores hospital ud imod kommuner, almen praksis, ud imod patienterne og ud mod vores samarbejdspartnere. Når de har brug for at konsultere os, skal vi være tilgængelige på en helt ny måde. Dermed kan vi give patienterne og befolkningen den tryghed, som de har brug for, uden at de behøver at komme ind på hospitalet.”

”Lige nu har vi et behandlingsansvar på 72 timer, og fremadrettet kan det komme helt op på 96 timer. Dermed får vi endnu flere udadvendte aktiviteter. Vi skal med andre ord begynde at være mindre optagede af, hvad der foregår indenfor vores egne mure og i stedet hjælpe borgerne og patienterne, hvor de er. Vi skal blive endnu bedre til kun at få dem ind, der har brug for behandling og observation og pleje på et højt niveau.”

Hvordan vil du kort skitsere det krydspres, som sygeplejefaglige ledere står i?

”Som leder skal du navigere i et krydspres af krav og forventninger. Du skal tilgodese alt fra medarbejdere og patienter til pårørende og det politiske niveau. For ikke at glemme kravene om dokumentation og en stigende risiko for at blive vurderet og bedømt i pressen og SoMe.”

”Vi er i en situation, hvor der bliver flere ældre, hvor patienter og pårørende har høje og højere forventninger, hvor vi kan mere og mere, og hvor der samtidig er store udfordringer med at rekruttere til velfærdsjobs. Midlerne er begrænsede, og vi skal alligevel sikre de gode patientforløb og en høj faglige kvalitet.”

Hvad skal der til for at trives som sygeplejefaglig leder i sundhedsvæsenet?

”Du skal havde det godt med at være i kontakt med en masse fagligheder og en masse mennesker. Du skal have enormt meget lyst til at lytte og være en del af en ledergruppe.”

”Herudover skal du tænke i transformation. Du skal være åben for, at de næste år vil kræve noget meget anderledes af os. Vi ved på forhånd ikke, hvad det er, og vi skal turde begynde at bevæge os i nogle retninger, som er nye og anderledes, fordi vi overordnet set ikke får flere midler, mens befolkningen vil kræve endnu mere af os.”

”Vi skal som ledere åbne os i forhold til noget ukendt, og det gør vi via dialog, ved at lytte, ved at inddrage og også ved at turde være i det, som er svært.”

”Naturligvis vil sådan en omstilling gøre os usikre og få os til at tænke ”hvad sker der?” eller ”hvad betyder den bevægelse for mig?”. Men vi er nødt til at arbejde på nogle andre måder. Vi skal ikke se vores patienter så tit. Patienterne skal i langt højere grad klare meget selv. Vi skal for eksempel hjælpe dem med at indrapportere mere digitalt, mens vi stadigvæk har systemer, der holder øje med dem.”

Ser du ledelse som et soloridt eller som en holdsport?

”Helt klart som en holdsport. For at lykkes som leder på alle niveauer skal man kunne lide at være sammen med mange forskellige mennesker i alle mulige sammenhænge. Man skal kunne lide forskelligheder. Man skal holde af at blive forstyrret, og at nogen ikke mener det samme som en selv. Man skal være nysgerrig på, hvorfor de faktisk ikke synes, at den tanke, jeg har fået, er rigtig god. Alt sammen er afgørende for at kunne navigere i komplekse udfordringer.”

Hvordan bevarer lederen overblikket i et sundhedsvæsen med stigende kompleksitet og hastighed?

”Det afgørende er, at vi hver især har tillid til vores ledelsessystem, og at man oplever, at man aldrig leder alene.”

”Som leder er man altid sammen med nogen. Der er altid nogen, man har overblik sammen med. Der er altid nogen, man kan spørge. Og viden skal ikke bare drysse fra toppen og ned, men nedefra og op - og igennem hele systemet. Vi skal alle forstå, at vi hver især er dygtige på forskellige områder og spørge hinanden til råds.”

”Som leder skal man tåle at være lidt mere undersøgende. Man skal tåle at være nysgerrig, kigge lidt ud og dykke ned i, hvordan andre takler et givent problem. Man må også være parat til at sige, at det her er der ikke en oplagt bedste løsning på. Sådan er det jo ofte med komplekse udfordringer.”

”Vi må hver især øve os i at tone det kompetetive lidt ned. Det skal være en drivkraft at sige, at det her vil vi gerne lykkes med og nå i mål med, men det skal være som en del af et fællesskab.”

Har sygehusene ikke længere plads til ”en driftsleder”, som ikke trives med innovation og udvikling?

”Det fornemmeste for mig er jo sådan set alt det, der foregår omkring vores patienter hver dag, og hvis dette er ”drift”, skal man både nu og fremover være en megadygtig driftsleder. Man skal have styr på sin økonomi, fordi vi ikke får flere penge, end dem vi har. Man skal sikre en veldrevet organisation og tilfredse medarbejdere. Men herudover skal man også tænke nyt. Så lederrollen er jo krævende”.

Hvordan tiltrækker vi, og udvikler vi nye ledelsestalenter?

”Det er jo et vanskeligt spørgsmål, og netop dette vil jeg gerne få skabt nogle debatter om.”

”Det fantastiske i sundhedsvæsenet er, at vi har en meget tydelig purpose; patienterne. Det er det vigtigste, og det er der stadig rigtig mange, der brænder for at være med til.”

”Herudover skal vi gøre mere opmærksom på, at man som leder er en del af et fællesskab, så der ikke behøver at være denne her ensomhedsfølelse hos den enkelte leder. Denne tilgang kan være attraktiv for de nye generationer.”

”Vi skal også synliggøre og planlægge, hvordan man introducerer nye ledere, og på Aarhus Universitetshospital arbejder vi med, at man som leder får tilknyttet en mentor. Vi har desuden et omfattende program for onboarding, som omfatter det team, man bliver en del af. Og dette tror jeg, vi kommer til at skrue endnu mere op for.”

”Vi skal også være mere bevidst om forskellige generationers præferencer og tilbyde en helt anderledes fleksibilitet i forhold til den enkelte medarbejders livsfase. Dette er, hvad både vores menige medarbejdere og ledere efterspørger. Vi skal være åbne overfor, at det er noget andet, unge og ældre vil, i dag end før.”

”Nogle ønsker fire dages uger. Andre ønsker at kunne møde senere, mens enkelte gerne vil arbejde hjemme ind imellem. Og så er der dem, der ønsker at arbejde mere i nogle perioder for så at holde fri i andre. Det er en kæmpe planlægningsopgave, men tilgodeser vi ikke ønskerne, mister vi på rekrutteringsfronten”.

”Man kan jo næsten blive samfundsudskammet for at sige, at man ikke vil arbejde på fuld tid. Men vi er nødt til at lytte til ønskerne, og samtidig må vi da også bidrage til debatten om, hvad det betyder, hvis vi alle sammen tjekker ud og kun vil arbejde 30 timer om ugen - eller gå på tidlig pension.”

”Det er både en drivkraft for mig at sikre et offentligt sundhedsvæsen, hvor der er fokus på, at den svageste patient sikres en god behandling, samt at indrette nogle arbejdspladser, hvor vores medarbejdere og ledere trives.”