SAMARBEJDE I SUNDHEDSVÆSENET KRÆVER PSYKOLOGISK TRYGHED

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Interview
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk

Tør I sige, hvad I mener i jeres afdeling? Tør I stille spørgsmål til topledelsens beslutninger? Tør I vise usikkerhed og tvivl? Tør I tale om jeres fejl? Tør I lade være?

Sådan lyder det fra psykolog og stifter af Institut for Belastningspsykologi Rikke Høgsted, der er forfatter til flere bøger om psykologisk tryghed og psykisk arbejdsmiljø og netop er udkommet med en ny slags selvhjælpsbog for ledere og medarbejdere: Håndbog i psykologisk tryghed - Tør vi? Tør vi lade være?

Budskabet er, at psykologisk tryghed er en afgørende faktor for et godt psykisk arbejdsmiljø og nøglen til både at kunne rekruttere og fastholde dygtige ledere og medarbejdere.

Psykologisk tryghed er efterhånden et velkendt begreb, der har fået fornyet opmærksomhed via den amerikanske psykolog og professor Amy Edmondson, så hvorfor udgive endnu en bog om emnet?

Fordi der ifølge Rikke Høgsted er mere brug for det end nogensinde med udbrændthed, højt sygefravær, små årgange, stor medarbejderudskiftning og høje krav til samarbejde.

“Når vi taler om det, og begrebet fanger an igen, er det, fordi det er vigtigt. Det vil os noget, vi skal mindes om, fordi der åbenbart er brug for det,” siger Rikke Høgsted og minder om, at vi lever i en tid, hvor vi er blevet mere bevidste – blandt andet knyttet til MeToo – om takt og tone og spillereglerne for, hvordan vi er sammen på en arbejdsplads.

“Da jeg startede Institut for Belastningspsykologi for seks år siden, var det højt sygefravær, der altid lå bag forespørgslerne til os. Nu inden for de seneste tre år kontakter firmaer og offentlige arbejdspladser instituttet for at få hjælp til rekruttering og fastholdelse. Så det er helt sikkert, at vi står med et arbejdsmarked, hvor vi – og jeg vil sige heldigvis – har fået en helt anderledes mulighed som arbejdstagere for at vælge noget andet til, hvis det vi er i ikke er godt. Og det gør, at jeg oplever ledergrupper, som i mange år bare blev tæsket på måltal, heldigvis nu får en større forståelse for, at skal jeg være en ordentlig leder, så skal jeg ikke kun lave LEAN og KPI’er, men at der skal være psykologisk tryghed, for at jeg overhovedet har noget at måle på.”

Meget mere samarbejde

Ifølge Rikke Høgsted er kravet om samarbejde fordoblet generelt på arbejdsmarkedet. Men særligt i sundhedsvæsenet med komplicerede patientforløb, hvor der forskes i sundhed og sygdomme mere end nogensinde og en arbejdsvirkelighed, hvor ledere, læger og sygeplejersker skal levere faglige skøn og vurderinger, der beror på data og informationer fra andre for at løse kerneopgaven.

"Da vi er mere og mere afhængige af samarbejdet med andre for at lykkes, så har vi behov for psykologisk tryghed, og det skal vi have bevidsthed om,” siger Rikke Høgsted og forklarer, at vi som mennesker har indbyggede mekanismer, der gør, at vores indre flokdyr tager over, hvis vi bliver usikre og bange, fordi vi så gerne vil være en del af gruppen.

“Mennesker er flokdyr og af frygt for ikke at være en del af gruppen, er vi mere sociale end moralske. Vores overlevelse handler om, at de andre i gruppen vil have os med, for hvis jeg bliver udstødt af den her gruppe, så er jeg chanceløs. Og så er der stor risiko for, at vi går på kompromis med en hel del faglig viden eller lader være med at sige noget bare at opretholde den gode stemning eller blive anset som et værdigt medlem af gruppen, der er klogt, loyalt og ikke vil ses som den hellige, politisk korrekte type,” fortæller hun.

Risikerer blind tillid

Psykologisk tryghed er som sagt ikke er et nyt begreb, men gammel socialpsykologisk viden om, at autoriteter kan få uforholdsmæssig stor magt, ligesom gruppepres er et velbeskrevet fænomen, som kan få os til at forbryde os mod vores egen faglige viden. Det blev blandt andet vist i Milgram-eksperimentet, der er et af de mest kendte psykologisk forsøg fra 1960’erne, der pressede forsøgspersoner til at gøre andre ondt med strømstød for at undersøge, om mennesker kan presses til at udføre onde og grænseoverskridende handlinger, hvis en autoritet beder dem om det. Dengang var formålet at finde ud af, hvordan et autoritært regime som nazi-Tyskland kunne få store dele af befolkningen til at godtage og deltage i Holocaust og Hitlers forbrydelser.

“Står der en fagperson i en hvid kittel – altså en af de fagpersoner, vi har allermest tillid til, så risikerer vi, at det bliver til blind tillid,” forklarer hun og bringer pointen tilbage til nutiden og sundhedsvæsenet.

“Idet opgaven er baseret på samarbejde, hvor vi er afhængig af andres data for at kunne lave den rigtige faglige analyse, så opstår der en potentiel trussel med for eksempelvis patientsikkerheden, hvis nogle af dem, vi samarbejder med, ikke tør bidrage med den viden, de har. Og det skærpes, når vi har ansvar for beslutninger, der kan få vidtrækkende konsekvenser for andre mennesker. Hvis vi ikke forvalter det ansvar fagligt korrekt, fordi vi hellere vil være populære og går mere op i stemningen i gruppen end læringen og løsningen af opgaven, så risikerer vi sat på spidsen handlingslammelse, og det er ofte noget af det farligste. En ting er den akutte handlingslammelse, hvor man fryser, mens uret tikker. Noget andet er den serielle, hvor alle vælger tavsheden som strategi, og som en dag får fatale følger,” advarer Rikke Høgsted og siger, at netop derfor er bogens undertitel: Tør vi lade være?

“Når vi taler psykologisk tryghed, så taler vi omvendt også om frygtens psykologi, undladelse af handlinger, hvor jeg lader være med at sige og gøre og foreslå, fordi det føles nu og her trygt, når min egen anseelse ikke står på spil i gruppen. Jeg gør ikke nogen af de måske erfarne folk eller ledelsen sure ved at foreslå noget nyt. Jeg svækker ikke deres tillid til mig, som jeg er bange for, hvis jeg som leder fortæller, at jeg er i tvivl om noget. Den frygt, der gør, at vi laver undladelse af en faglig handling. Det er den, jeg ønsker at fange ved at spørge: Jamen tør du lade være? Det kan faktisk få fatale konsekvenser for et andet menneske.”

Pas på pseudofejl

Psykologisk tryghed betyder ifølge Rikke Høgsted også, at vi kan være trygge ved, at der er tillid til de valg og beslutninger, vi tager i akutte situationer, hvor det ofte foregår under tidspres og på et sparsomt grundlag af oplysninger.

"Her er det simpelthen så vigtigt, at der er psykologisk tryghed, så vi har hinandens ryg, hvis sagen får et andet udfald, end vi havde håbet på. Det står man jo meget med i det akutte, hvor tiden hele tiden tikker, og vi kun har de data, vi har og skal tage et valg nu og her,” siger hun og peger på, at det, hun kalder ‘pseudo-fejl’ i høj grad svækker den psykologiske tryghed.

“Pseudofejl er et nyt begreb, jeg introducerer, altså det der også kan kaldes ‘mandagstræner’ eller ‘nu-er-du-bagklog' fejl. Pseudofejl er der, hvor vi, når vi gennemgår en utilsigtet hændelse eller et behandlingsforløb, efterfølgende sidder med alle data og så begynder at efterrationalisere og pege på ‘du skulle have gjort!’ i stedet for at være loyal med det oplysninger fagpersonen havde på det tidspunkt, hvor der skulle ordineres eller handles,” forklarer hun og kalder det fatalt for den psykologiske tryghed og i sidste ende også for muligheden for at undgå og rette op på fejl.

“Hvis vi oplever, at de valg, vi tog på det grundlag af oplysninger, vi nu engang havde måske endda under tidspres, og andre ikke er loyale over for de valg, men ser på dem som pseudofejl, så svækker det. Det er virkelig der, hvor man så begynder at holde kortene tæt til kroppen og ikke rapportere alt,” advarer hun.

Et konfronterende emne

Men inden I går i gang med at øge den psykologiske tryghed på arbejdspladsen, så kommer Rikke Høgsted med endnu lille advarsel: Psykologisk tryghed kan nemlig godt være et konfronterende og krævende emne, fordi det berører nogle af de både komiske, men også fortvivlende og til tider endda farlige sider af det sociale flokdyr, vi mennesker – og ja, også ledere – er.

“Begrebet knytter sig helt snævert til grupper og er per definition et gruppefænomen. Det giver ikke mening at sige: Er du psykologisk tryg? Et individ kan ikke være det, men individet kan mærke, hvis der er psykologisk tryghed til stede,” konkluderer hun og understreger, at det er en vigtig pointe, at psykologisk tryghed ikke bare handler om at føle sig godt tilpas på jobbet.

“Det afgørende er også at skabe et miljø, hvor medarbejderne tør være åbne og ærlige, selv når de står over for fejl eller nødvendigheden af at udfordre eksisterende praksisser.”

Og så kræver det en hel del vedligeholdelse for, at trygheden ikke skal begynde at dale igen, siger hun og sammenligner det med en ballon, der konstant skal puffes til for at blive i luften og ikke falde på gulvet. Derfor anbefaler hun nogle helt konkrete værktøjer, som beskrives konkret i bogen, blandt andet ballonøvelsen, fordi:

“Det er ikke noget, en chefgruppe kan beslutte sig for, at det skal vi have og bum, så er vi psykologisk trygge! Psykologisk tryghed er noget man gør,” fastslår Rikke Høgsted, der abonnerer på amerikanske professor Amy Edmondsons definition af psykologisk tryghed, der gør det til en trossag.

“Det er troen på, at hvis jeg bidrager med min observation eller viden eller forslag, så vil det blive taget godt imod af de andre. Tro er nemlig den der lidt sjove, luftige størrelse. Det er en overbevisning om, at så går det godt.”

Misforstået sødmekultur

I arbejdet med psykologisk tryghed gør konfliktsky adfærd og falsk positivitet ikke gavn. Det er ikke såkaldt “sødmekultur”, der skaber psykologisk tryghed på jobbet, påpeger Rikke Høgsted, der oplever, at netop sødmekultur kan opstå i bedste mening særligt i omsorgsfag.

“Føler vi afmagt, og at noget er svært, hvor det ikke erkendes eller håndteres, kan vi som et forsvarsværk begynde at overinvolvere os, blive tyndhudet og fanget i følelsen af utilstrækkelighed. I mange kvindefag som sygepleje er der en tendens til overinvolvering, hvor man føler et stort ansvar for at redde patienten, fordi så er man en ‘rigtig god sygeplejerske.’ Det kalder jeg den røde strategi i belastningspsykologiens Rød-Grøn-Blå-model,” forklarer Rikke Høgsted.

Det modsatte er den blå strategi, som man begynder at underinvolvere sig, blive tykhudet og måske fanget af resignation eller kynisme og forråelse.

“Det er nogle kulturelle karikaturer, men det er der,” slår hun fast og forklarer, at i fag, hvor der er eller har været en kulturel favorisering af den røde, følelsesmæssige involveringsstrategi, kan det hænde, at man tror, psykologisk tryghed betyder, at alle skal være endnu sødere ved hinanden, klappe endnu mere af hinandens forslag og i hvert fald ikke stille kritiske spørgsmål.

“Og det er en af de klassiske misforståelser, som jeg ønsker at gøre op med, for sødmekulturen, hvor vi bare putter glasur på, det er slet ikke psykologisk tryghed,” slår hun fast.

“Selvfølgelig skal vi tale ordentligt til hinanden, men en tryg kultur er, hvor du stoler så meget på mig, at du vil vise mig din vrede. En klog mand har sagt: Du you trust me with your anger? Det favner meget bedre det her stolte, faglige rum, hvor vi har tillid til, at vi endda kan have konflikter og være uenige, fordi vi sidder på samme side af bordet og det er patientsikkerhed, vi går op i, og nogle gange går bølgerne lidt højt, men det bliver godt igen,” siger psykologen og understreger, at det er afgørende, at lederen evner at samle op bagefter og gribe konstruktivt ind, hvis nogen i gruppe opfører sig uacceptabelt og for eksempel kommer med upassende bemærkninger, hvisker i krogene eller to og to ved mødebordet, kommenterer kollegers påklædning eller taler grimt til patienter eller pårørende.

“Noget af det, jeg selv har oplevet som leder, er at det, der kan være sværest under overskriften ‘reager konstruktivt’ er at gribe ind, når der er en adfærd i gruppen, som ikke er i orden. Det er der hvor ens eget nervesystem som leder rejser sig hurtigst, fordi vi også selv er flokdyr, der godt kan lide, at vi bare har det rart. Og så kommer vi nogle gange til at overstyre og gribe ind på en upassende måde,” deler hun ærligt og tilføjer, at det eneste rigtige er at tage ansvaret på sig.

“Hvis du ikke griber ind, så har du som leder legitimeret det og metakommunikeret, at sådan må vi gerne kommunikere her. Hvor der er liv og død og passionerede fagfolk - og det er der i den grad på et hospital, så vil der nogle gange være processer, hvor vi er under pres, og tonen kan blive hård. Men i den psykologisk trygge ramme, vil en leder sige, at vi lige skal gennemgå det her, for det gik meget hurtigt, og vi blev lidt snappy, så lad os lige trække vejret sammen. Så lander vi den jo igen og reparerer på det sammen. For når vi kommer under pres, så er det reptilhjernen, der tager os,” siger Rikke Høgsted og tilføjer, at hun i bogen har afsat et afsnit til at sige undskyld.

“Jeg prøver på at komme med en opskrift på en god undskyldning, fordi vi vil så tit gerne sige undskyld, og så kommer vi til at ødelægge den med et ‘men...’ og så er al den formildende og tilgivende kraft forsvundet i samme øjeblik. Jeg ønsker at invitere til at skabe en kultur af overbærenhed, hvor vi, når en chef eller kollega kommer til at skælde ud, øver os i den grundtænkning: Hun gjorde det så godt, hun kunne med det, hun havde af forudsætninger og viden. En leder er også bare et menneske, der laver fejl.”

fotos:
Claus Peuckert, Kasper Løftgaard og Rie Neuchs.