PÅ RIGSHOSPITALET ER KONFLIKTER EN DEL AF ARBEJDET
En grundig vejledning skal være med til at styrke ledernes konfliktkompetencer på Rigshospital og træne ledere i at tage fat, før det hele brænder på.
LEDELSESMAGASIN FORKANT - Tema
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk
Aftenvagten træder ind på afdelingen og opdager, at flere opgaver fra dagvagten ikke er løst. Irritationen melder sig – der er allerede nok at se til.
På vej ud bliver dagvagten mødt af en spids bemærkning om, at der er efterladt for meget, og opgaverne burde være løst.
Sådan kan en faglig uenighed hurtigt udvikle sig til en personlig konflikt.
”Konflikter opstår på alle arbejdspladser. Spørgsmålet er ikke, om de kommer – men hvordan vi håndterer dem,” siger Morten W. Andersen, chef for arbejdsmiljø og ledelse på Rigshospitalet.
Når medarbejdere på Rigshospitalet går skævt af hinanden, er det ikke noget, ledelsen pakker væk. Tværtimod har Enhed for Arbejdsmiljø og Ledelse, som hører under Kultur og Kommunikation, udviklet en praktisk guide til, hvordan ledere kan håndtere og forebygge konflikter.
Baggrunden for vejledningen er, at enheden igen og igen blev kontaktet af ledere, der stod midt i svære konflikter og efterspurgte sparring.
”Vi oplevede, at mange ledere manglede et konkret værktøj: Hvad er min rolle som leder? Hvad kan jeg gøre? Og hvornår skal jeg gøre det? Guiden er vores svar på det behov,” fortæller Morten W. Andersen.
Han understreger, at formålet både er at inspirere og sende et signal:
”Den viser, at konflikter er noget, vi tager alvorligt, og at det er helt legitimt at tale om dem – også de svære.”
Konfliktguiden
Guiden bygger på erfaringer fra hospitalets afdelinger og ridser op, hvad der typisk kan føre til konflikter mellem medarbejderne:
- Faglige uenigheder – hvad er den bedste behandling, og hvilken faglighed kommer først?
- Samarbejde mellem erfarne og nye kolleger.
- Dårlig kommunikation mellem kolleger.
- Manglende tillid til at kolleger gør deres arbejde ordentligt.
- Oplevelsen af at kolleger ikke yder nok.
- Kamp om ressourcer.
- Uretfærdighed fx i vagtplanlægningen eller i forbindelse med særlige hensyn til en enkelt kollega.
Bliv ikke budbringer
Morten W. Andersen understreger som noget af det første, at det ikke altid er lederen, der skal løse konflikten mellem medarbejdere.
”Det er vigtigt, at medarbejdere selv kan tage en konstruktiv dialog. Som leder skal man vurdere, om de kan det – og først gribe ind, hvis konflikten påvirker omgivelserne eller opgaveløsningen negativt,” forklarer han og advarer mod en klassisk faldgrube – at blive budbringer mellem to parter.
”Det kan forværre situationen, fordi den ene part kan opleve, at du holder med den anden. Vi træner ledere i at støtte medarbejderne til selv at tage dialogen – for eksempel ved at øve konkrete sætninger, de kan bruge.”
”Ofte er konflikten næsten løst, når parterne har delt perspektiver og følelser og virkelig lyttet. Det skaber forståelse, og forståelse er konfliktens modgift,” siger Morten W. Andersen.
Fire trin til løsning
Rigshospitalets model arbejder med fire trin:
- Standpunkter og observationer – parterne fortæller deres version og lytter til hinanden.
- Følelser – de sætter ord på, hvad situationen har gjort ved dem.
- Behov – de formulerer ønsker til fremtidigt samarbejde.
- Handling – de finder konkrete løsninger.
Ifølge Morten W. Andersen er det ofte de to første trin, der gør den største forskel.
”Når parterne for alvor lytter til hinandens perspektiv og følelser, skaber det forståelse – og forståelse er konfliktens modgift,” siger Rigshospitalets chef for Arbejdsmiljø og Ledelse.
Psykologisk tryghed er nøglen
Ifølge chefen for Arbejdsmiljø og Ledelse på Rigshospitalet er konfliktkompetence ikke kun en individuel færdighed – det er en kollektiv kultur, hvor man kan give både ros og kritik uden frygt for reaktioner.
”Psykologisk tryghed betyder, at man kan sige ting, også svære ting, uden at blive latterliggjort eller ekskluderet. Det kræver, at lederne går forrest, både ved at modtage og efterspørge feedback,” siger han.
Det kræver dog mod at modtage kritik uden at gå i forsvar.
”Hvis lederen straks begynder at forklare sig eller forsvare sig, dør lysten til at give feedback. Derfor træner vi også lederne i at lytte og tage imod – og i at efterspørge kritik aktivt.”
En af udfordringerne er, at mange konflikter først håndteres, når de er blevet fastlåste. Det er en dyr fejl, mener Morten W. Andersen.
”Det tager sjældent lang tid at tage en snak, mens konflikten er lille. Men det tager enormt meget tid og energi at reparere samarbejdet, hvis den får lov at vokse.”
Derfor opfordrer han ledere til at være opsøgende, bruge deres ”antenner” i hverdagen – og ikke mindst bruge den hjælp, der er til rådighed på arbejdspladsen for rådgivning, træning eller mægling – særligt i en tid med frisættelsesdagsordener og øget autonomi til medarbejderne.
Det stiller ifølge Morten W. Andersen endnu større krav til, at man kan håndtere uenigheder og samarbejdsproblemer selv.
”Frisættelse er ikke bare en dans på roser. Jo mere ansvar medarbejderne får, jo vigtigere er det, at de kan tage fat i konflikter, inden de vokser sig store. Og at lederne kan støtte dem i det.”
En af udfordringerne er, at mange konflikter først håndteres, når de er blevet fastlåste. Det er en dyr fejl, mener Morten W. Andersen.
Følelser er professionelle
En barriere for god konflikthåndtering er, at følelser ofte opfattes som uprofessionelle i arbejdssammenhæng. Den opfattelse deler Morten W. Andersen ikke.
”Det er dybt professionelt at kunne sætte ord på, hvad en situation har gjort ved dig. Vi er følelsesvæsener, der tænker – ikke omvendt. Og uden kontakt til egne følelser bliver det svært at navigere i samarbejdet,” siger han og tilføjer, at en del af arbejdet med konfliktkompetencer er at give ledere og medarbejdere et mere præcist sprog for følelser.
”Konflikter går ikke væk af sig selv. Men med de rette kompetencer kan de løses – og nogle gange styrke samarbejdet.”