Anerkendende ledelse gav overskud på bundlinjen

Illustration: Lars Andersen

Dårligt arbejdsmiljø, en tocifret sygefraværsprocent og månedlige budgetoverskridelser bl.a. pga. et stort vikarforbrug. For to år siden var det hverdagen på Neurointensivt Terapiafsnit NIA 2093 på Rigshospitalet. Og personaleomsætningen blandt de omkring 100 ansatte var høj. Alene i 2008 forlod flere end 20 medarbejdere afsnittet, hvilket resulterede i store faglige tab, men også økonomisk frustration, da det i gennemsnit koster 100.000 kr. at oplære en ny medarbejder.

”Afsnittet har længe haft et dårligt ry pga. stor personaleomsætning og højt sygefravær. Samtidig er det utroligt hårdt for sygeplejerskerne at arbejde med neurointensive patienter, da patienterne ofte balancerer på kanten af liv og død. Og de pårørende fylder også meget i afsnittet,” fortæller Gitte M. Møller, der har været ansat på afsnittet siden 2002, først som sygeplejerske og de seneste to år som afdelingssygeplejerske.

Sammen med afdelingssygeplejerske Søren Juul og oversygeplejerske Conny Jørgensen nedsatte hun derfor ultimo 2008 en tværfaglig nærværsgruppe, som skulle afdække, hvad der gav de ansatte lyst til at komme på arbejde. Det skete bl.a. ved personalemøder, og på plancher i kaffestuen kunne alle på gule post-it-sedler skrive, hvad der var vigtigt for dem, gerne anonymt.

”Vi fik rigtig mange tilbagemeldinger gående på alt lige fra ønsker om massage-, morgenmads- og frugtordninger til forslag om nye eller anderledes arbejdsrutiner,” fortæller Gitte M. Møller.

Efterfølgende var medarbejderne med til at prioritere de mange ønsker.

”En del kunne igangsættes med det samme, også selvom nogle af dem kostede lidt penge, mens vi måtte gemme eller helt droppe andre, der ikke kunne lade sig gøre økonomisk, eller fordi de fysiske rammer er, som de er. Men selv umulige ønsker skal vi også tage seriøst,” siger Gitte M. Møller.
 

Frugtordning og anerkendelse

De nye tiltag som frugtordning tre gange om ugen, systematisk supervision med psykolog og gratis massageordning satte positive spor næsten med det samme. I andet kvartal 2009 var sygefraværet faldet til rekordlave 3,4 pct. mod godt 10 pct. i samme kvartal 2008.

Også personaleomsætningen blev påvirket positivt, i løbet af 2009 forlod 12 medarbejdere afsnittet mod 23 i 2008.

For at fastholde de gode tangenter iværksatte ledelsen i efteråret 2009 en såkaldt anerkendelseskampagne, bl.a. efter inspiration fra et lignende projekt på Bispebjerg Hospitals ungdomspsykiatriske afdeling F5 samt Søren Juuls daværende studier på Forvaltningshøjskolen.

Medarbejdernes reaktioner på anerkendelseskampagnen var mange. En mente f.eks., at det var blevet for meget med al den anerkendelse, mens en anden syntes, at kollegerne allerede var gode til at anerkende hinanden. Også hos ledelseskollega Gitte M. Møller skulle Søren Juuls idéer lige bundfælde sig.

”Men da vi begyndte at arbejde med det, så jeg forandringerne hurtigt. Medarbejderne blev mere glade, omstillingsparate og tillidsfulde,” fortæller Gitte M. Møller, og Søren Juul supplerer:

”Det anerkendende perspektiv på kommunikation har udviklet både ledelsen og medarbejdernes kompetencer til at håndtere forandringer og konflikter. Og det har igen været med til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og reducere det meget høje sygefravær,” siger han.
 

Gode råd og ugens buket

Under kampagnen hængte ledelsen bl.a. plakater op med konkrete eksempler på anerkendelse, bl.a. fem gode råd fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø:

1. Del roser ud

2. Giv feedback

3. Vær positiv

4. Lyt for at forstå

5. I har brug for hinanden. 

Og som et mere humoristisk indslag lanceredes ”Ugens buket”. Hver uge havde medarbejderne mulighed for at indstille en kollega, der havde anerkendt en anden kollega, til ugens buket, som blev uddelt ved lodtrækning blandt de indstillede. Også den gav anledning til diskussion, bl.a. af hvad anerkendelse egentlig er.

”Værdien af anerkendelse vil altid blive evalueret af den enkelte modtager, lige fra den anerkendende feedback til den simple morgenhilsen. Generelt fornemmede vi dog stor opbakning til kampagnen,” siger Søren Juul, hvilket de mange indstillinger også vidnede om.
 

Gratis opnormering

Anerkendende ledelse stiller krav om nye måder at handle og kommunikere på både til medarbejdere og ledere.

”Som anerkendende leder skal du være positiv, lyttende, nysgerrig, konkret og kritisk. Vi skal også regelmæssigt være til stede, der hvor medarbejderne er, altså tæt på patienterne, ellers opfatter medarbejderne hurtigt anerkendelsen som kunstig og påklistret,” siger Søren Juul.

Men det lykkedes at rodfæste anerkendelse positivt på afsnit 2093, og resultaterne taler for sig selv. I august og september 2010 var sygefraværet rekordlavt, hhv. 2 og 1,7 pct. mod 10,69 og 15,21 pct. i samme måneder 2008. Afdelingen har ikke brugt vikarer i hele 2010, og kun seks medarbejdere har forladt afsnittet i år. Det har igen resulteret i et budget, der balancerer for 6. måned i træk, og i 2010 har afsnittet sparet mindst 2,5 mio. kr. i form af færre udgifter i forbindelse med vikarer og opsigelser i forhold til 2008. Og endelig er der blevet allokeret tid og ressourcer til temadage og undervisning.

De positive erfaringer til trods mener Søren Juul dog, at alt for få ledere benytter sig af anerkendende ledelse. Især i krisetider som nu forfalder mange ledere til modløshed og sortsyn.

”Det kan medarbejderne mærke, og jeg kan kun opfordre mine kolleger til at vågne op. Anerkendende ledelse er gratis, og som vores projekt har vist med al tydelighed, den bedste vej til en opnormering i krisetider,” siger Søren Juul.